La compensación del CEO en un mundo con COVID-19

La COVID-19 ha alterado la dinámica de la economía de manera sustancial, tanto, que serán muy pocos los CEOs que conseguirán cumplir sus objetivos de negocio este año. En medio de este contexto de creciente incertidumbre, se abre un debate, ¿cómo abordar la compensación de los presidentes o directores ejecutivos en medio de una crisis?

Para intentar resolver esta pregunta, desde Deloitte hemos entrevistado a una muestra representativa de CEOs, presidentes de comités de compensación e inversores institucionales con el fin de tener una visión panorámica de esta situación.

La generación de valor para los accionistas ya no parece ser la única referencia para compensar a los altos ejecutivos. Las entrevistas realizadas muestran que hay más indicadores a tener en cuenta, como el liderazgo o la responsabilidad social, factores que ganan peso en la valoración de los CEOs.  

La equidad y la empatía como pieza clave

Uno de los temas recurrentes durante las entrevistas fue la necesidad de establecer criterios de equidad y empatía en las compensaciones. Los entrevistados inciden en la necesidad de ser justos en la forma en la que se compensa a los CEOs en relación con los trabajadores. Además, ven necesario alinear esa compensación con el rendimiento que se ofrece a los accionistas. También hay que tener en cuenta que su remuneración tendrá impacto a largo plazo en el desempeño de su liderazgo y en su motivación.

El dilema entre “compartir el dolor” e incentivar el talento

Los inversores insisten en que sus intereses y los de los CEOs deben estar alineados. Por lo cual, un impacto en el mercado o en la valoración de la compañía, debería tener un efecto sobre el salario de los ejecutivos. “Para nosotros, se trata de compartir el dolor", afirma un alto directivo de un gran fondo de pensiones estadounidense.

Por su parte, los CEOs creen que lo que ellos perciban debe estar ligado a los sacrificios hechos por sus empleados e inversores como una forma de “predicar con el ejemplo”. La congelación de aumentos, la reducción voluntaria del salario base o la renuncia al bonus, son algunas de las estrategias que ya se han visto en el mercado.

Aunque  algunos de los entrevistados señalan que esto generaría en el largo plazo un riesgo en la retención de talento y disminuiría la motivación de los equipos directivos.

Es necesario un equilibrio delicado, sin duda los CEOs quieren hacer lo correcto al aceptar un salario más bajo este año, pero tampoco quieren que la remuneración de este ejercicio afecte a su trayectoria y su compensación en el futuro.

¿Cómo se recompensa el liderazgo?

Detrás de todas estas consideraciones está la cuestión filosófica de a qué responde realmente el pago de un salario. Si se trata de reconocer el esfuerzo de alguna manera, una empresa que se enfrente a una caída de ingresos debería continuar recompensando las horas de trabajo y las decisiones complicadas tomadas por los ejecutivos. Pero si el propósito de la remuneración es alinearse con los objetivos de los inversores, la respuesta es diferente.

Sin embargo, los entrevistados no solo consideran problemáticas las reducciones de salario. Este año, algunas empresas centradas en la atención médica, tecnología, etc., han experimentado un crecimiento récord. Si estas compañías utilizan las cifras de 2020 como referencia para la retribución de sus CEOs, los resultados pueden ser muy difíciles de repetir el próximo año.

Las entrevistas realizadas también mostraron que hay diferencias de enfoque en los salarios que perciben los CEOs en ambos lados del Atlántico. Estas diferencias están determinadas, en gran medida, por los grados de participación de los accionistas, e incluso de los gobiernos en estas decisiones.

En el Reino Unido, por ejemplo, se presta gran atención a las retribuciones en las grandes empresas que cotizan en bolsa, mientras que en Estados Unidos el tema rara vez es relevante.

La remuneración de los ejecutivos siempre será motivo de debate, sobre todo en medio de una pandemia como la de la COVID-19. Sin embargo, el contexto ha servido para introducir nuevos elementos de análisis en la discusión. A los factores tradicionalmente enfrentados, como esfuerzo y resultados, se suman la equidad y la responsabilidad social, y solo el tiempo dirá si estos elementos se integran en los planes a futuro de las empresas.