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Modelo de alianzas en el sector farmacéutico

Artículo de opinión de Jorge Bagán, socio director de la industria de Sanidad en Deloitte

El resurgimiento de movimientos corporativos en el sector es uno de los mecanismos que la industria está utilizando para hacer frente al nuevo entorno obteniendo una mayor escala de la organización.

El Economista, 8 de enero de 2015

¿Cuál es el motor que impulsa a las compañías farmacéuticas a llevar a cabo grandes operaciones corporativas o alianzas, como por ejemplo el reciente acuerdo de colaboración Novartis-GSK o la alianza Pfizer-Merck? Simplemente, es la respuesta del sector a un entorno de alta complejidad. Tanto en España como en el mundo, los cambios en la industria de Sanidad que han tenido lugar durante los últimos años -impacto de la pérdida de patentes, cambios regulatorios, menor rentabilidad de la I+D, presión en rentabilidad, etc. han configurado un nuevo marco competitivo al que las compañías del sector están enfrentándose a través de diferentes iniciativas estratégicas: programas de reducción de coste, expansión en otros mercados geográficos, ajustes del portfolio de producto, etc.

De forma general, una de las líneas habituales de actuación en mercados con tensiones en crecimiento y con fuerte presión competitiva es el impulso de operaciones corporativas, alianzas y otros mecanismos de colaboración. Esta afirmación también es válida para el mercado de la Sanidad, tanto desde la perspectiva de una mayor colaboración de la industria con los agentes financiadores -sector público, aseguradoras, etc.con el objetivo de mejorar el acceso de nuevas moléculas que permitan una mayor eficiencia y calidad en el sistema sanitario y asegurar su sostenibilidad, como por el impulso que se está produciendo en alianzas y acuerdos entre compañías del sector, con diferente alcance, naturaleza y niveles de integración.

En este sentido, el evidente resurgimiento de movimientos corporativos en el sector es uno de los mecanismos que la industria está utilizando para hacer frente al nuevo entorno, obteniendo con estos movimientos objetivos como una mayor escala de la organización, consolidación del portfolio o pipeline de moléculas, diversificación, desinversiones en negocios no críticos, etc.

No obstante, los procesos de M&A conllevan también una serie de problemáticas como la duración de la operación, la complejidad del cierre de la transacción y de sus condiciones, dificultades en la integración de negocios o desviaciones en el nivel de sinergias previstas que, en definitiva, originan ciertas reservas a la hora de abordar estas operaciones y la búsqueda de otras alternativas para cubrir los objetivos marcados.

En este entorno, las alianzas estratégicas y los acuerdos de colaboración -acuerdos con equity o sin equity vinculados a I+D, desarrollo o fabricación conjunta, etc.surgen como una alternativa, menos profunda que las operaciones de M&A, pero más ágil y factible en ciertas ocasiones, permitiendo modelos con diferentes niveles de integración y control.

Un estudio elaborado recientemente por Deloitte en el que han participado directivos con responsabilidad directa en la estrategia corporativa de las compañías del sector, confirma el protagonismo de las alianzas corporativas en la industria en un futuro a corto plazo.

Según el informe, las dos palancas principales para el desarrollo de alianzas en los próximos años serán el desarrollo de nuevos productos y la diversificación de riesgos. Mientras que en los últimos años se desarrollaron en mayor medida alianzas focalizadas en mercado, marketing y ventas, con objetivos centrados en acelerar procesos de expansión, mejora en acceso y comercialización, en el futuro, la tendencia se invertirá hacia modelos más centrados en I+D, como consecuencia de la complejidad creciente y los costes derivados en el desarrollo de nuevas moléculas.

Asímismo, habrá un mayor desarrollo de modelos de alianzas en grupos de tamaño superior, un hecho que puede sorprender ya que las alianzas podrían encajar mejor en principio para grupos de tamaño medio como estrategia para competir con aquellos de mayor tamaño.

Respecto a la actividad de I+D, el estudio muestra una clara correlación entre este aspecto y el número de alianzas. La mitad de las compañías con una inversión en I+D superior al 10 por ciento de sus ventas gestionan más de cinco alianzas estratégicas como media, mientras que sólo una de cada cuatro compañías con menor porcentaje de inversión en este ámbito alcanzan ese nivel de alianzas.

En relación al perfil de colaboración, en la actualidad predominan los criterios de baja inversión -prácticamente dos tercios de las alianzas suponen una inversión inferior a los 10 millones de dólares y baja exposición a riesgo -el 90 por ciento de alianzas en el análisis realizado son non equity, mientras que las joint ventures y modelos similares con participación de capital tienen una relevancia inferior-. No obstante, en los próximos años se prevé un crecimiento relevante de joint ventures y alianzas con equity, como consecuencia de la necesidad de articular modelos más estables, integrados y permanentes.

La experiencia en la gestión de alianzas también es un factor que condiciona el retorno de las mismas. Existe una clara correlación entre el ROI medio obtenido en las alianzas y el número de alianzas desarrollado por las compañías, mostrando la relevancia de la curva de aprendizaje en estas colaboraciones, así como la importancia de disponer de organizaciones, perfiles y procesos preparados para gestionar eficazmente la relación con los partners y garantizar el cumplimiento de los objetivos definidos.

En este sentido y, a modo de conclusión, el principal reto en la gestión de alianzas se centra, no únicamente en la necesidad de una estrategia clara y, como consecuencia, unos modelos de alianza apropiados, sino también en la necesidad de disponer de una estructura organizativa y de gestión adecuada. El estudio llevado a cabo por Deloitte resalta que, a pesar de que más del 80 por ciento de grupos de la industria se encuentran buscando en este momento alianzas de forma proactiva, la mayoría reconocen la falta de una organización, competencias y procesos sólidos para asegurar la gestión eficaz de las oportunidades que surjan.

A título de ejemplo, cerca de la mitad de las compañías analizadas reconocen no tener directivos dedicados específicamente a la gestión de las alianzas, ni una estrategia clara al respecto, ni modelos de medición del rendimiento adecuados. En esta línea, los propios directivos indican como los factores clave de éxito, junto con la confianza mutua y el encaje estratégico y cultural, la necesidad de asegurar un modelo de gestión y control solvente del portfolio de alianzas.

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