La nueva arquitectura de la eficiencia y rentabilidad empresarial

Los más de 200 CEOs entrevistados en el período marzo - diciembre 2017 por Deloitte han permitido vislumbrar cuáles son las tendencias y preocupaciones en eficiencia y rentabilidad para los próximos años y dónde están poniendo ya el foco los directivos.

Si algo tienen claro la mayoría de los ejecutivos entrevistados es que quieren crecer, pero manteniendo la eficiencia y alcanzando un nivel de rentabilidad ambicioso que vaya recuperando los resultados negativos pasados (“La eficiencia está en nuestro ADN, estamos obsesionados” citaba un CEO de gran consumo y distribución). Existe preocupación por controlar bien el crecimiento siendo muy cautos en las perspectivas de crecimiento de ingresos y con una visión conservadora sobre dónde se realizan las inversiones en innovación.

Durante la crisis el foco estuvo sobre la gestión de la caja, la búsqueda de sinergias con integraciones (fusiones y adquisiciones), la reducción de plantilla y el aplanamiento de las organizaciones. Ahora, cuatro grandes bloques se empiezan a proyectar como primordiales para el período 2018-2025.

A nivel organizativo y de personas continuará la pelea por el talento y la búsqueda de nuevos modelos de espacios de trabajos más cómodos, flexibles y con impacto en la eficiencia (reducción del espacio necesario y por tanto abaratamiento del coste por metro cuadrado por empleado). La flexibilidad debería ya definitivamente asentar la conciliación profesional y familiar y con ello mitigar una de las preocupaciones crecientes: las enfermedades y la improductividad por tener empleados infelices en sus puestos de trabajo.

Destaca también la preocupación creciente por diseñar modelos organizativos y de gestión que sean capaces de, por un lado, atraer y retener talento joven y a la vez, por otro, minimizar el incremento de la plantilla total. Modelos que cada vez sean menos triangulares (organizaciones jerárquicas) y cuadrados (compañías con estructuras matriciales pesadas y difíciles de entender) para convertirse en más circulares, con el cliente en el centro y la organización enfocada a los segmentos de cliente objetivo. Modelos que incluyan cada vez más la robotización, la mejora continua y la eliminación de tareas de poco valor para centrar las funciones de los empleados en aquello que aporta un diferencial, están ya sobre la mesa de muchos directivos para conseguir la eficiencia.

En lo que se refiere a temas industriales y de la cadena de suministro destaca la preocupación por entregar en tiempo y forma, personalizar al máximo en la última milla y tener todo bien engrasado para favorecer la multicanalidad. Lo que no está aún tan claro es cómo prestar esos nuevos servicios de manera rentable y exitosa. Se están probando muchas vías, pero la inversión es alta y el foco para el próximo período se centrará en hacer esos nuevos argumentos comerciales eficientes con tecnologías y con maneras diferentes de gestionar la cadena de suministro: tipos de almacén diferentes, nuevos modelos de fábricas, drones, etc.

En cuanto a los nuevos modelos de negocio, la economía compartida, la digitalización, el internet de las cosas y, en definitiva, la búsqueda de negocios que permitan capturar las nuevas necesidades son motivos de debate constante. No sólo es necesario encontrar el modelo ideal, sino convertirlo en exitoso, generando así esa rentabilidad mínima necesaria para poder escalarlo y convertirlo en eficiente. A ello se suman nuevos jugadores, que están irrumpiendo en todos los sectores, y las mega corporaciones, que cada vez amplían más su alcance y su diversificación.

El cuarto bloque clave es el de clientes. Uno de los aspectos que más preocupa es gestionar generaciones tradicionales con alto poder adquisitivo, pero con un gap digital importante respecto a las nuevas generaciones. Los millenials están muy focalizados en conceptos rupturistas, pero, por ahora, tienen menor poder de compra. De ahí la disyuntiva y preocupación para maximizar la captura de los ingresos, hacer eficientes las inversiones y así poder atender las necesidades de ambos colectivos de manera rentable. La gestión y transformación de los puntos de venta, la conexión con los canales digitales y asegurar el viaje placentero y eficiente del cliente serán clave en los próximos años.

Muchas de las soluciones planteadas para atacar y articular bien todos los retos anteriores residen en armar equipos internos caracterizados por la diversidad de sus miembros, formados por profesionales de distintas regiones y/o departamentos bajo el paraguas de una oficina de transformación y apoyo al CEO. Crecer y capturar estos crecimientos de un mercado en auge sabiendo hacer eficiente el modelo para no generar ineficiencias, será primordial.

Las perspectivas para los próximos años son buenas. La velocidad del cambio, la incertidumbre y su gestión han venido para quedarse. Querer crecer como a inicios de siglo veintiuno es una realidad, pero se quiere evitar uno de los errores manifiestos de aquella época: olvidar el foco en la eficiencia.