COVID-19: Orquestando la recuperación de las organizaciones y las cadenas de suministro

Aunque no existe un manual de actuación bajo el que operar en la crisis del COVID-19, sí se puede atender a los estándares y protocolos heredados de otras coyunturas para proyectar un análisis profuso de cuál será el comportamiento de los distintos agentes afectados -empresas, organizaciones, mercados, instituciones-, durante el devenir económico de los próximos meses.

Durante la primera fase de la pandemia, la que se recurre a denominar como “impacto”, se ha propagado una actitud reactiva, que en Deloitte contemplamos como fase de “Respuesta”; un periodo en el que la empresa actúa en presente para preservar el negocio. Sin embargo, el efecto sorpresivo no justifica procedimientos paralelos que permitan ir recogiendo información para articular medidas preventivas y consolidadas.

Es loable pensar que, una vez se organicen los recursos y se establezcan métricas capaces de evaluar daños y consecuencias, se entre en un tramo de “Recuperación”, en el que las organizaciones irán aprendiendo para emerger más fuertes, y encarar el tramo del “Relanzamiento”, en vísperas de recuperar la “normalidad”. Ahora bien, dado que la magnitud de la crisis del coronavirus no tiene precede alguno, existen motivos para creer que el punto de inflexión impreso en la recuperación requerirá de una orquestación entre los afectados nunca vista.

El descenso de la curva no se producirá de forma rápida, y eso obligará a consensuar medidas sostenidas en una incertidumbre que en el largo plazo se verán recompensadas con medidas más precisas y ponderadas. Las decisiones de hoy, por tanto, tendrán grandes consecuencias mañana, y definirán nuevas posiciones competitivas.

De la respuesta a la recuperación: preguntas

La reacción natural de muchas empresas a la crisis fue la creación de un centro de gestión, destinado a la medición de impactos y a la comunicación de información vital para los partners. Una vez mitigado el riesgo crítico, las organizaciones han de hacerse una serie de preguntas que permitan obtener pistas sobre cuándo tendrá lugar la recuperación, y sobre cuánto tiempo durará.

- ¿Cómo saber cuándo empezar a retirar las medidas de contención?

- ¿Cuáles son los principales indicadores que darán la señal para iniciar las medidas de recuperación?

- ¿Cómo han cambiado los clientes y los mercados debido al COVID-19? ¿Serán permanentes los cambios o coyunturales? ¿Siguen siendo relevantes nuestros productos y servicios?

- ¿Cómo reiniciar la fabricación y las operaciones más amplias de la cadena de suministro, teniendo en cuenta el descalabro de agentes clave?

- ¿Cómo gestionar el capital circulante a medida que se reinician las operaciones y los pedidos de inventario y los materiales se acumulan en un mercado incierto? ¿Cómo mantenemos la flexibilidad con los clientes?

- ¿Cómo aprovechar la tecnología para orquestar esfuerzos óptimos hacia el equilibrio de demanda y oferta?

Monitorización

Si el número de contagios y defunciones están sirviendo para definir la evolución de la curva del COVID-19, otros factores socioeconómicos están permitiendo monitorizar la “V” que dibuja ya la gran recesión provocada por la crisis; a la caída repentina de la economía le seguirá un cierto rebote, que para muchos expertos comenzará progresivamente en el segundo semestre del año. La duda está ahora en si la recuperación se iniciará en el tercer o último trimestre, y para responder a esa cuestión se puede realizar un seguimiento de distintas variables.

Horas trabajadas: el rebote sostenido por las medidas de contención indicará que las personas empiezan a regresar progresivamente a sus trabajos. La creación de nuevos puestos reforzará la idea de recuperación, aunque sus datos reflejarán la realidad con cierto desfase.

Prestaciones por desempleo: al igual que la métrica previa, las ayudas destinadas a las personas en paro indican el estado de la economía. Un descenso reflejará el despliegue de la Recuperación.

Ventas al por menor: la reactivación del consumo indicará un aumento de la demanda, y por tanto el reinicio de la circulación de liquidez entre las empresas. Siempre, claro, discriminando las ventas minoristas básicas y la compra de artículos de primera necesidad, así como las ventas online.

Actividad productiva: las exportaciones se han derrumbado a causa del desmantelamiento de las cadenas de suministros globales. El aumento de estas partidas señalaría que el comercio se está restableciendo. Las variaciones en el Índice de Gestores de Compras e índices de materias primas, entre otros, serán buenos referentes de la actividad y la confianza de los agentes.

Índices bursátiles: el mercado de valores encarna las expectativas de beneficios futuros, y su evolución representa el mejor termómetro económico. El IBEX 35 y el resto de índices comenzarán a repuntar previsiblemente con cierta anticipación al resto de recuperaciones.

Índice de precios al consumidor: los precios de los productos básicos, como por ejemplo el petróleo, también pueden servir de señal ante la futura mejoría. Eso sí, siempre y cuando se identifique el motivo de la variación (aumento de la demanda o reducción de la oferta).

Informes financieros de las empresas y orientación de los analistas: podrían padecer cierto desfase, pero estos documentos serán reveladores y de gran importancia para entender la evolución del mercado. 

Gestión del riesgo, continuidad de las actividades y el flujo de caja

El principal cometido de las empresas pasará por luchar contra la incertidumbre para asegurar la cadena de suministros, y encontrar un respaldo progresivo de indicadores. Para ello será crucial coordinar recursos y esfuerzos capaces de consolidar la recuperación. ¿Cómo? De la mano de la tecnología. Solo esta podrá proporcionar los niveles de fiabilidad adecuados para el periodo de transición. Bajo este contexto, se establecerán ciertos cometidos.

Asegurar marcos y sistemas de gestión de riesgos en la cadena de suministro: la desconfianza habrá de ser permanente, aunque la realidad mejore. Por eso será crucial contar con herramientas suficientes, y con redes de suministros ampliadas. La complejidad aquí es un factor en contra con multiplicador exponencial, y, por el contrario, la experiencia en términos crediticios un aval.

Mejorar el seguimiento con mayores y mejores puntos de control: una buena consideración será la de implementar puntos de control capaces de proporcionar visibilidad de datos fiables y en tiempo real en diferentes etapas de la cadena de suministros en los momentos más adecuados para agilizar y acelerar la toma de decisiones. Estas “torres” de vigilancia (control towers)
seguirán protocolos de inteligencia artificial, machine learning y analítica avanzada.

Considerar soluciones en detección de riesgos cognitivos: estas mejorarán la resistencia de un plan de recuperación al aumentar la capacidad de detección de amenazas de una organización más allá de lo que ofrecen los sistemas ERP y los certificados e informes de los proveedores.

Mantener la atención sobre el flujo de caja: la liquidez efectiva y crediticia se ha visto fuertemente afectada por la crisis a nivel general. Contener y preservar la posición de caja es un objetivo estratégico y prioritario en este contexto. Una
estrategia efectiva para reforzar su recuperación podría consistir en evitar la
reposición de productos agotados con escasa demanda. Además, también habrá que considerar la flexibilidad solicitada por clientes y proveedores, y las consecuentes deudas.

Anticiparse a las potenciales quiebras: no todas las empresas lograrán superar la crisis, y eso forzará a replantearse estrategias desde aquellas que sí lo consigan. Con una evaluación proactiva de la salud financiera de clientes y proveedores y de todos los actores relevantes que intervienen en la cadena de valor, se podrá gestionar y preservar más fácilmente cada extremo de la cadena de suministro.

Asegurar la financiación que facilite la proactividad vanguardista: la competitividad se disparará con la llegada de la recuperación. Cada organización deberá decidir qué cantidad de inventario acumula en previsión ante la  reapertura de los mercados y que planes de reapertura de centros de trabajo, puntos de distribución, etc. se van activando a la par que se dinamizan las curvas de demanda. Asimismo, habrá que medir con precaución estrategias de precios abusivas, en un contexto de escasa confianza por parte del consumidor.

Desarrollar una capacidad continua de análisis de escenarios: al reinicio de las cadenas de suministro le habrán de seguir desde las empresas una planificación proactiva de riesgos, planes de mitigación, y compensaciones consensuadas de riesgos y recompensas. Todo ello por no mencionar la existencia de alternativas en caso de divergencia estratégica.

Comenzar a prepararse para la próxima crisis: los errores facilitarán la adquisición de experiencias capaces de sostener planes de prevención ante coyunturas futuras. 

Liderazgo y atención a la salud y bienestar de los empleados

La recuperación dependerá en gran medida de la capacidad conjunta de todos los miembros de la organización. Solo así los equipos directivos y de gestión podrán articular una toma de decisiones eficaz y eficiente. Esto comprende tanto el aspecto más burocrático, como la gestión de intangibles emocionales y psicológicos.

Responder con un propósito: es imperativo asegurarse de que la recuperación y los esfuerzos a corto y medio plazo están alineados con las aspiraciones y objetivos a largo plazo. Que las soluciones se ajusten al corazón y a la misión y visión de la propia empresa para infundir confianza en toda la organización.

Segmentar correctamente los roles de liderazgo y responsabilidades: la gestión de la crisis requiere centralizar la toma de decisiones para lograr mayor coherencia, rapidez y decisión pero evitando el riesgo de colapso, lejanía en la visión del terreno y sobre todo no introducir burocracias y cuellos de botella que ralenticen la agilidad de las decisiones.

Permitir y fomentar decisiones descentralizadas: un liderazgo firme solo es posible si los miembros de la organización gozan de una autonomía saludable. Es decir, que sepan cómo deben actuar bajo cualquier tipo de supuesto, organizándose en subniveles operativos capaces de respaldar el crecimiento orgánico y garantizando el control y la gestión eficiente a lo largo de todas las etapas de la cadena de suministro.

Apoyar la salud mental y el bienestar de los empleados: el COVID-19 habrá propagado un sentimiento de desconfianza notorio en la plantilla. La ansiedad, miedos y otras posibles patologías, muy entendibles en este contexto, serán más que habituales ante el peligro de nuevos contagios, o la simple presencia de la incertidumbre. Para atajar esto se pueden disponer foros confidenciales y reuniones abiertas desde la gerencia.

Reconsiderar prioridades y ofrecer una reactivación progresiva de la producción: o lo que es lo mismo, desarrollar planes operacionales escalables para las funciones imprescindibles, tales como planes de sucesión temporal y/o permanente. Se ha de contemplar una vuelta a la “normalidad” escalonada para satisfacer la evolución de las necesidades operacionales, teniendo en cuenta que el propio concepto de “normalidad” en sí mismo será “anormal”, ya que, en muchos casos, se habrán establecido cambios estructurales que modificarán los comportamientos y modelos de negocio a lo que la cadena de suministros tendrá que adaptarse con velocidad y agilidad; por lo tanto, entraremos en una nueva etapa del concepto “nueva normalidad”.

Permitir una flexibilización de la fuerza de trabajo: las organizaciones más flexibles son las mejor posicionadas para el rebote de la recuperación. Y pueden serlo planificando con antelación el ausentismo continuo, desarrollando protocolos de desinfección en el lugar de trabajo, o separando a los empleados por turnos para prevenir posibles contagios.

Mercados, clientes y señales de recuperación de la demanda

La crisis no afectará ni mucho menos por igual a todos los participantes del mercado global. Y, por tanto, la recuperación tampoco será homogénea en todos los sectores e industrias. Las empresas deberán estar preparadas para operar consecuentemente en función de un contexto futuro que por el momento se desconoce. Por ello, la proactividad será determinante a la hora de potenciar la reactivación, contemplando una serie de medidas.

Buscar señales de demanda para reaccionar al mercado astutamente: ni el inicio de la coyuntura se produjo coetáneamente, ni el final lo hará. En ese sentido, identificar las señales del mercado permitirá anticipar el rebote y permitirá a su vez ir reabriendo las capacidades y ofertas disponibles para adaptarlas a las curvas de demanda.

Priorizar el servicio a los clientes más leales e importantes: es muy probable que el inventario no sea suficiente para satisfacer todas las demandas durante el periodo de recuperación. Así, será necesario establecer prioridades de manera estructurada, y acompañar al proceso con una comunicación transparente.

Prever la demanda que refleja el regreso a la “nueva normalidad”: los productos con una demanda muy elástica podrían aumentar o disminuir durante la pandemia. Las empresas tendrán que anticipar estas variaciones para poseer siempre suficiente stock. Las demandas poco elásticas también sufrirán un efecto similar debido al efecto “acumulación de despensa”, y el consumo de determinados bienes duraderos podría quedar aplazado por la pérdida de capacidad adquisitiva.

Ajustarse a la demanda con capacidad de oferta: el repunte variará en función de la región y la industria. Las organizaciones deberían considerar diversas técnicas (por ejemplo, fijación de precios, incentivos, promociones) para amortiguar este efecto látigo y permitir que las redes de suministro vuelvan a estar sincronizadas de manera eficiente.

Establecer prioridades de productos: en colaboración con la cadena de suministro se habrán de reponer las existencias para volver a niveles normales, en consonancia con las proyecciones estimadas de demanda. Este proceso será largo, y precisará definir una lógica y ciertas normas de sustitución en la producción.

Gestionar y reducir la complejidad de la cartera de productos: la reestructuración será una oportunidad ideal para revisar el porfolio e intentar racionalizar las referencias. Aquellos productos que sobrevivan podrían ser optimizados coordinando esfuerzos y grandes cantidades de información.

Revisar los precios y contratos con los clientes: ningún mercado se librará de la interrupción de los precios durante la recuperación. En algunos casos podrán
producirse aumentos debido a las limitaciones de capacidad. Las demandas serán particulares de cada país, pero las decisiones de las empresas podrían sentar precedente con clientes y proveedores.

Mejorar la visibilidad del canal de ventas ante la demanda: será importante tener visibilidad de la demanda final de los clientes a medida que estos reponen el inventario del canal. Solo así será posible sincronizar y adecuadamente las
cadenas de suministro y poder desarrollar una correcta y eficiente planificación integral a lo largo de toda la cadena.

Reinicio y sincronización de la cadena de suministro

La alteración en la distribución de cargas de responsabilidad a lo largo de la cadena de suministros forzará a las empresas a operar bajo excepcionalidades desconocidas. Se harán, así, necesarios protocolos consistentes y consensuados para entender cuáles son las oportunidades en un mercado global que buscará reposicionarse con fervor a lo largo de todo el rebote. Las empresas, no obstante, podrán prepararse para dicha fase emprendiendo una serie de acciones.

Poner en práctica procesos dinámicos de planificación de ventas y operaciones: las estrategias deben ir enfocadas hacia el equilibrio de la demanda con la oferta, a través de una alineación entre los objetivos y los planes empresariales.

Respaldar la gestión de las limitaciones de la cadena de suministro, de extremo a extremo: será prioritario identificar de forma activa las posibles constricciones y cuellos de botella en cada área de la cadena de suministro -ya sea interna o externa-, para entender cuáles son sus repercusiones en los resultados financieros y en los impactos en la gestión comercial, y así evitar la pérdida de oportunidades.

Mejorar las capacidades de despliegue de inventarios dinámicos: a medida que los negocios se recuperen, la volatilidad irá generando desequilibrios de inventario que trastocará las metodologías comerciales tradicionales. La gestión de la red requerirá una acción rápida para determinar cuándo se utilizará el inventario de cara a la demanda de un cliente.

Asegurar la capacidad logística, considerando rutas y modos alternativos de entrada y salida de los mercados afectados: la recuperación podría estar marcada por flujos de mercancías irregulares durante largos periodos de tiempo. Algunas empresas ya se están anticipando y preparando para la disponibilidad y la demanda regional de activos logísticos.

Revistar los costes y las implicaciones de los acuerdos de suministro: las
perturbaciones en la demanda producidas por el COVID-19 han tenido efecto
directo sobre los costes de productos básicos en casi todos los sectores. Las
empresas, por tanto, necesitarán reducir sus propios costes para adaptarse a
los nuevos márgenes.

Mejorar la visibilidad de la red de suministros: la coordinación del rebote requiere de un flujo de producto transparente y efectivo a través de cada nivel de la cadena de suministro. Esto implica asegurar una visibilidad adecuada desde los canales de venta hasta los puntos físicos, abriendo la posibilidad a una toma de decisiones más eficiente.

Optimizar las fuentes alternativas de suministros: la diversificación permitirá a las empresas alejarse de los efectos nocivos de la volatilidad, subsanando el número de taponamientos en la cadena de suministros.

El futuro será la “nueva normalidad”

Ante la incertidumbre la única solución eficaz para las empresas es la contundencia y la planificación. En momentos de desconocimiento y volatilidad, lo que importa no es lo que hacen los líderes de las organizaciones, sino cómo lo hacen. En el futuro estas figuras de coordinación ocuparán un papel crucial en la sincronización de recursos que permitirá a las empresas optimizar sus operaciones en función de sus objetivos más funcionales. Este esfuerzo también pasará por orquestar a todos los socios de la cadena de suministros, igualando el respeto propio al cuidado de estas figuras, para lograr un equilibrio rápido entre la oferta y la demanda.

Es probable que el COVID-19 acelere los cambios estructurales ya previstos, pero las empresas, con ayuda de la tecnología y todos sus campos de estudio, podrán afrontarlos definiendo la evolución del futuro trabajo.