Encuesta global a directores de compras 2021

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Encuesta global a directores de compras 2021

Agilidad: El antídoto de la complejidad

La encuesta global 2021 a directores de compras muestra cuáles han sido las estrategias de estos directivos para generar valor ante un panorama de creciente incertidumbre y de riesgos operativos.

El impacto de la pandemia de la COVID-19 ha alcanzado a todos los procesos dentro de las empresas, entre ellos, a los que se realizan desde los departamentos de compras. Ante una situación anómala, era necesario mantener las cadenas de proveedores en funcionamiento para abastecer las operaciones y los servicios.

Nuestra última encuesta, realizada junto a Odgers Berndtson y con la colaboración de la firma de tecnología de adquisiciones Spend Matters, recoge las respuestas de más 400 Directores de Compras (CPO) en 40 países. Sus resultados muestran la necesidad de poner la agilidad en el centro de los esfuerzos de estos ejecutivos.

En 2020 las cadenas de suministro fueron puestas a prueba. Durante los meses de confinamiento y las progresivas desescaladas, el trabajo operativo de las empresas y sus proveedores ha estado bajo una gran presión. La incertidumbre y la volatilidad han llevado a los CPO a buscar ecosistemas altamente digitales, que permitan una contratación rápida y generen nuevos vínculos con las compañías proveedoras.

Para que las compañías progresen, son ellos, los proveedores, quienes pasan de ofrecer materias primas o servicios a convertirse en socios estratégicos del cliente. En ese sentido, la encuesta muestra que los CPO buscan soluciones basadas en la innovación para ofrecer a sus empresas una verdadera ventaja competitiva.

Los directores de compras identifican en el estudio sus principales retos, entre los que se encuentran el ampliar sus propuestas de valor más allá de la reducción de costes y la existencia de suministros y la necesidad de integrar la recolección de datos para tomar mejores decisiones.

Los directivos perciben un creciente nivel de complejidad en sus trabajos, un desafío que se acrecienta por el cambio climático, la inestabilidad sociopolítica, las demandas sociales y, por supuesto, la preocupación sanitaria.
 

Principales conclusiones

● Los directores de compras deben tener una comprensión amplia de sus funciones y sofisticar sus operaciones.
● Estos directivos deben centrarse en las relaciones de influencia para conocer a fondo toda la cadena de valor.
● Deben invertir en agilidad para desarrollar mejores experiencias de comercialización, así como promover los equipos híbridos entre personas y tecnología dentro y fuera de la empresa.
● Es urgente dar prioridad a los datos para tomar buenas decisiones.

La agilidad es la clave y es un antídoto contra los riesgos asociados a la operativa diaria y a la incertidumbre mundial. La tecnología y el análisis de datos despuntan como fórmula clave para prosperar en esta materia.

Redefinir el valor

Las prioridades de los directores de compras en el mundo están cambiando. La encuesta de 2021 ha sido la primera en diez años en la que no se nombra la reducción de costes como la principal prioridad de los CPO.

Aumentar la eficiencia operativa es ahora la clave, y donde se están realizando todos los esfuerzos. El top tres de prioridades lo cierran la reducción de costes y la transformación digital.

Ahora bien, a pesar de que no sea la principal prioridad, el ahorro en gastos operativos sigue siendo la principal métrica para dimensionar el alcance del trabajo del CPO. Aunque destaca que el tercer indicador más importante sea el de alcanzar los objetivos de sostenibilidad y diversidad.

Con la pandemia afectando a los mercados, la garantía de suministros ha sido el mayor reto de los CPO. Un 56% de las empresas declararon que sus proveedores claves quebraron o han tenido graves problemas durante el año pasado.

Asimismo, un 32% indicó que ha facturado menos por falta de suministros y un 11% achaca a los problemas con proveedores que su marca haya tenido problemas reputacionales.


Implantación de modelos ágiles

Implementar modelos ágiles no es fácil. Los CPO consultados en la encuesta destacan que su labor debe plantearse tres preguntas claves de cara al establecimiento de procesos óptimos y eficientes:

● ¿Cómo construir un modelo de contratación ágil que permita acceder al talento/conocimiento que necesitamos?
● ¿Cómo establecer sistemas de procesos para aumentar la eficiencia y adaptarse a los retos del día a día?
● ¿Cómo aprovechar los datos para entender lo que pasa en el mundo y los mercados y, en consecuencia, tomar mejores decisiones?

Dentro de las estrategias más usadas para mitigar riesgos, un 75% de los CPO reveló que la mejora en el intercambio de información con sus proveedores tuvo un efecto positivo dentro de sus operaciones, incluso por delante de la activación de fuentes de suministros alternativas (menos del 70%) y el refuerzo de inventarios (50%).

Lo anterior demuestra que la respuesta de los CPO ante la volatilidad y la incertidumbre no se limita a la simplificación o estandarización de procesos, sino que lleva también a la adopción de enfoques más sistemáticos para obtener los recursos necesarios y a reconfigurar rápidamente las cadenas de valor para acomodarse a las demandas del mercado.

En este caso, la subcontratación es un reto con diversas aristas. Un 35,6% de los CPO identificó la dificultad de la transferencia de conocimiento con sus proveedores como el principal obstáculo a la hora de contratar a un tercero. Otra de las principales barreras en la subcontratación es la resistencia interna cuando llega el momento de utilizar estos modelos de servicios (28%).

Ante estos retos, la tecnología se presenta como una solución, pero su implementación en los procesos de compras no es sencilla. La mala calidad de los datos es el principal obstáculo para realizar una verdadera transformación digital para el 22,9% de los CPO consultados.


La evolución del CPO

Las funciones de los CPO varían en función de las empresas y sus necesidades. Los que dedican mayor parte de su tiempo a la operatividad y la administración diaria muestran un rendimiento moderado o bajo. Estos CPOs se centran en aportar valor a su empresa, pero tienden a aplazar la creación de estrategias de alto impacto, ya que dedican casi todo su tiempo a temas operativos.

Por su parte, los CPOs de alto rendimiento son el 70% y dedican entre un 20% y un 40% de su tiempo a orientar la estrategia de compras de sus empresas. En este grupo son un 67% los que apenas dedican un máximo del 20% de su tiempo a temas operacionales.

Además, los CPOs de alto rendimiento lideran la transformación de su departamento dentro de la empresa y dedican entre el 30% y el 50% de su tiempo a esta labor.
 

El próximo paso para ser ágiles

Tras analizar las respuestas de los CPOs desde Deloitte hemos encontrado un conjunto claro de atributos que estos directivos deben adquirir para ser más ágiles en sus procesos:

● Evaluar la brecha de la agilidad de sus procesos internos.
● Definir un verdadero cuadro de mando integral para obtener mejores métricas sobre su operación y sus riesgos.
● Construir una hoja de ruta digital que integre de manera eficiente datos de gran calidad.
● Desarrollar y fortalecer la colaboración dentro de su empresa.
● Adoptar una mentalidad y una metodología ágil.
 

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