Técnicas de Agile Coaching

El trabajo de un Agile Coach emana de los principios fundamentales del Manifiesto Ágil como no puede ser de otra forma. Todos ellos son importantes, pero desde la perspectiva de un Agile Coach, hay uno, en mi opinión, que prima sobre los demás. Es el que se refiere a las personas y sus interacciones. Recordemos lo que dice, “Valoramos más a los individuos y sus iteraciones que a los procesos y herramientas”. Simplificando, las personas y como estas se relacionan entre sí, es clave en la cultura ágil. En segundo plano, no desapareciendo por supuesto, están los procesos y las herramientas.

Por lo tanto, las habilidades de un Agile Coach se han de centrar en las personas, en cómo estas forman equipos y como estos se relacionan entre sí para aportar el tan buscado valor. El trabajo en equipo es el alma de la cultura ágil. Los Agile Coach persiguen primordialmente cuidar esta alma. Los Agile Coaches trabajan en la consolidación de los equipos, sumergiéndolos en la cultura ágil, evitando en todo momento las individualidades y relegando los procesos y las herramientas a un segundo plano.

El terreno de juego de un Agile Coach, es la colaboración en equipo y la forma en que el trabajo de estos se organiza para crear un flujo constante de valioso trabajo orientado al valor. Para ello se necesita abundante experiencia en el campo del desarrollo ágil y en el entrenamiento de equipos.

Extraído de lo anterior, hay técnicas que pueden ser útiles a la hora de desempeñar este arduo trabajo de Agile Coach. Seguramente hay muchas otras que serían de ayuda, pero estas las hemos testado en el terreno de juego y nos han aportado mucho valor. Adapta y emplea las que consideres de uso para la organización y el encargo en el que te encuentres inmerso.

No trates el agilismo como una religión

Uno de los mayores errores que podemos cometer como Agile Coaches es pasarnos de pasión. No cabe duda que hay que poner y demostrar pasión en lo que hacemos y en como lo hacemos, pero nuestra misión no es convertir a la gente al agilismo como si esa fuera la tabla de salvación para todos sus problemas. Hay situaciones que no se resuelven fácilmente y menos aplicando las metodologías ágiles. Debemos entender situaciones transitorias y modelos híbridos, quizá incluso de manera permanente.

Somos evangelistas, pero no fanáticos. El proceso de conversión ha de ser gradual y muchos no llegarán al convencimiento total y eso está bien, no hay que contar con legiones de fanáticos enfervorecidos. Hay que contar también con críticos constructivos e incluso con disidentes.

Maneja tu pasión y no te conviertas en un conversor de paganos del agilismo.

Escucha 

Creo que esto es aplicable en general a cualquier situación vital. Si no tenemos una foto clara del terreno de juego, de las capacidades de los jugadores, del árbitro, del equipo rival, de las tácticas, de la meteorología, de nuestra situación en la clasificación y de los objetivos perseguidos, difícilmente conseguiremos construir un equipo.

Para esa foto, necesitamos primero escuchar, para luego poco a poco ir hablando y dar ritmo al mensaje y construir de manera conjunta la estrategia que nos permita alcanzar nuestros objetivos como equipo.

La escucha activa es la mejor de las técnicas, sobre todo en los momentos iniciales de un encargo como Agile Coach.

Respeto ante todo

El ser un Agile Coach significa que tus conocimientos y experiencias acerca de la metodología y del marco ágil son muy amplias, de hecho, deberías ser la persona con más experiencia en la materia. Pero eso no significa que tengas todas las respuestas, ya que cada organización, cada grupo de personas, cada encargo, son únicos. Seguramente habrá personas que conocerán más de la organización y su cultura que tú, incluso que tengan una foto más clara de los objetivos que se persiguen y de cuáles pueden ser los bloqueos e impedimentos que van a surgir.

Demuestra respeto a estas personas tratándolas como expertos en esos dominios funcionales y junto a la habilidad anterior de escucha, apóyate en ellos para completar una visión global de la situación y consensuar conjuntamente los planes de acción.

Mantén una visión global de la situación

Es fácil caer en la trampa del día a día, sumergirse demasiado en la presión del corto plazo. Es conveniente acercarse a los equipos, pero hay que evitar el efecto de succión que a menudo se genera.

Toma tiempo para dar un paso atrás y observar desde la distancia el panorama de la situación. Esto sin duda te ayudará a identificar problemas que a vista de pájaro es más sencillo vislumbrar su origen.

Aunque parezca que los individuos del equipo están causando problemas, recuerda que la mayoría de las veces están respondiendo a las presiones de la organización.

Utiliza esta herramienta como ayuda para identificar todas las piezas que intervienen en el juego y buscar la manera de influir en ellas.

Hazte eco de lo obvio

Muchas veces hay problemas sistémicos que son obvios para todo el mundo, pero que las organizaciones y las propias personas se empeñar en obviar. Puede que sea como esa decoración horrenda que lleva años en la esquina de tu salón y que de tanto verla, ya ni te das cuenta de que está ahí presente. La frase anglosajona que ilustra esta situación personalmente me encanta. Se puede traducir “literalmente” como, “Cuando hay un elefante en la habitación, preséntalo.” (When there is an elephant in the room, introduce them”). Es más habitual de lo normal el descubrir problemas aparentemente visibles y de los que el equipo evita hablar.

Por ejemplo, en una situación de recortes salariales o de personal, el equipo puede estar inquieto, reaccionar con comportamientos que afecten a la colaboración o la transparencia para protegerse. En estos casos, es mejor comunicar que se es consciente de la situación y ponerse a disposición del equipo para hablar del tema cuando ellos consideren necesario. Sólo visibilizar estas situaciones ayudan a que surja el debate.

Dispón de tiempo para pensar

Otra técnica que parece obvia y aplicable a cualquier circunstancia vital. En este caso, al ostentar el rol de Agile Coach, la presión como experto en la materia será palpable. Hay que evitar precipitarse y tirar de tópicos o de experiencias pasadas para salir de los aprietos que se nos puedan plantear en el camino. Hay que disponer de tiempo para absorber la información específica del equipo y la organización, así como de la situación concreta. Sepárate un poco y obtén la vista de pájaro que antes comentábamos y tómate tu tiempo para reflexionar.

Puede ser útil hablar de las cosas con alguien fuera del contexto. El simple hecho de explicar el problema a otra persona que no está “contaminada” por la situación, te puede ayudar a detectar un nuevo ángulo, un punto de vista diferente, que nos acerque a una mejor solución. Buscar a alguien con una perspectiva fresca o diferentes experiencias ágiles ayuda a desatascar.

Usa la pregunta para ayudar a que emanen ideas

Lo creas o no, un buen entrenador Agile Coach evita decirle al equipo lo que tiene que hacer. En su lugar, hace preguntas para animar al equipo a pensar por sí mismo. Cuando los miembros del equipo llegan a sus propias soluciones, es más probable que las implementen. Es más importante actuar como un tutor que como un experto que tiene en la manga todas las soluciones.

Las preguntas son un recurso fundamental en el kit de herramientas de un Agile Coach, siempre equilibrado con participar en la solución y aportar ideas, si no el equipo pensará que toda la presión está en su lado y que deben disponer de todas las respuestas a los impedimentos que surjan.

Preguntar poderosamente es un arte, que requiere de mucho entrenamiento, pero que reporta pingües beneficios.

Fluye con el equipo

Creo que era Bruce Lee el que decía “Se cómo el agua, amigo mío”. La frase hace referencia al principio taoísta (filosofía de Lao-Tse) del Wu wei o principio de la acción natural no forzada. No luches con el equipo cuando este confronte. Aprovecha esa fuerza en contra para hacerles reflexionar y para empujarlos al cambio. Cuando el equipo fluya en la dirección adecuada, súmate al movimiento, no para acelerarlo, simplemente para acompañarlo.

No tienes que usar la fuerza para luchar contra la fuerza, es mejor ser como el agua y dejar que las situaciones fluyan.

Experimenta

Los cambios son mejor aceptados por los equipos, cuando estos se producen en un marco de experimento. Esto ayuda a los equipos a visualizar más claramente los beneficios que se van a obtener, los involucra en el proceso y relaja parte de la tensión asociada a cualquier cambio. Además, genera un entorno que puede ser evaluado y medido de manera simple.

Un experimento es percibido como algo no permanente, por lo que hace más fácil que los equipos, e incluso la organización, acepten probarlo, incluso aquellos que son escépticos sobre los beneficios pretendidos.

Adicionalmente el equipo se está acostumbrando gradualmente a hacer una serie de pequeños cambios, lo que les prepara para acometer cambios más grandes.

Conclusión

En definitiva, el trabajo de un Agile Coach no es nada sencillo. Debe disponer de un amplio catálogo de habilidades que van desde las interpersonales, pasando por las de comunicación y de escucha activa, así como una buena dosis de capacidad de negociación y alta capacidad de adaptación a situaciones cambiantes. Ha de ser un gran observador, incisivo cuando sea necesario y prudente cuando la ocasión lo requiera. Y coraje, un valor fundamental en aguas turbulentas, y creedme que, en las transformaciones culturales, hay muchas de estas.

Y experiencia, cuanta más mejor. La experiencia es la mejor armadura ante situaciones tan inciertas y cambiantes como las que tiene que afrontar un Agile Coach.