Posted: 16 Oct. 2020 4 min. Lukuaika

Ajatuksia strategiajohtamisesta

– epäsuoran vaikuttamisen jalo taito

Mikä on strategiajohtajan rooli tämän päivän organisaatioissa?

Pohdin tätä kysymystä itsekin aikaisemmassa roolissani strategiajohtajana. Roolissani yhdistyi lopulta yrityksen liiketoimintajohdon tarpeet ja oma näkemykseni siitä, miten parhaalla mahdollisella tavalla voin omalla osaamisellani ja persoonallani tukea yritystä ja sen johtoa pitkän (ja välillä myös lyhyen) aikavälin tavoitteiden saavuttamisessa. Uskon, että siinä missä tietyt perustehtävät strategiaprosessin suunnittelusta ja toteutuksesta (liike)toiminnan kehittämisen neuvonantoon toteutuvat lähes jokaisen strategiajohtajan työssä, muotoutuu roolista lopulta varsin uniikki kullekin organisaatiolle.

Luettuani Deloitten yhdessä Kellogg School of Managementin kanssa julkaiseman tutkimuksen strategiajohtajien ja strategiafunktion roolista jäin miettimään strategiajohtajan roolia orkestroijana ja epäsuorana vaikuttajana. Nyt kun siirtymisestäni strategiajohtajan roolista takaisin liikkeenjohdon konsultoinnin pariin on kulunut jo lähes vuosi, on asiaa helpompi reflektoida myös tuolloisen roolini kautta.

Rakensin rooliani strategiajohtajana asiaosaamisen sekä asioiden ja ihmisten yhdistämisen ympärille, oli kyse sitten strategiaprosessin läpiviemisestä, uusien toimintamallien kehittämisestä tai projektien johtamisesta. Moni asia agendallani – ihan kuten kenen tahansa strategiajohtajan agendalla – oli neuvonantoa ja konkreettisia muutosehdotuksia asioista, joihin omat vaikutusmahdollisuudet olivat epäsuorat ja joiden toteutuksesta päätöksiä teki joku muu. Neuvojen ja ehdotusten realisoituminen liiketoimintajohdon päätöksiksi lähti luottamuksesta ja luottamus syntyi asiaosaamisen ohessa siitä, miten hyvin onnistuin tuomaan ihmisiä yhteisten agendojen ympärille ja miten hyvän suhteen onnistuin liiketoimintajohtoon rakentamaan.

Lähtökohdat epäsuoralle vaikuttamiselle oli varsin hyvät, sillä strategia toimintona oli edustettuna sekä yrityksen että sen liiketoimintojen johtoryhmissä. Keskusteluyhteys liiketoiminnan ja yrityksen muuhun johtoon oli suora ja keskustelua myös käytiin ahkerasti. Olemalla mukana liiketoiminnan arjessa näkemykset ja ehdotukset eivät tuntuneet ulkopuolisilta ja ne olivat helpommin lähestyttävissä ja omaksuttavissa. Jatkuva ja luonteva keskusteluyhteys liiketoimintaan ja sen johtoon tarjosi myös suoran näkymän liiketoiminnan kipupisteisiin ja kehittämistarpeisiin, mikä paransi neuvonannon ja ehdotuksien osumatarkkuutta. Olemalla liiketoiminnan iholla antoi tuntuman myös koko organisaation kykyyn omaksua uutta ja käsitellä muutosta – asia, joka aliarvioituna vesittää hyvänkin strategian.

Olemalla mukana liiketoiminnan arjessa näkemykset ja ehdotukset eivät tuntuneet ulkopuolisilta ja ne olivat helpommin lähestyttävissä ja omaksuttavissa.

Mikä strategiajohtamisessa päivän päätteeksi palkitsee?

Struktuurin luominen pitkän aikavälin suunnitteluun, liiketoiminnan ja kehittämisen johtamiseen sekä analyysien tuottaminen strategiatyön ja liiketoiminnan kehittämisen tueksi ovat näkyviä ja konkreettisia asioita strategiajohtamisessa, jotka on helppo tunnistaa ja joista itse sain myös tunnustusta. Palkitsevampaa oli kuitenkin huomata, miten omat näkemykset ja ehdotukset hiljalleen realisoituivat ylimmän johdon puheisiin ehdotuksina ja välillä jopa suorina linjauksina. Vastaanottajasta riippuen näkemyksiä ja ehdotuksia omaksuttiin joskus suoraan ja joskus hiljalleen makustellen. Välillä ne toki hienovaraisesti vain sivutettiin. Sitä palkitsevampaa epäsuora vaikuttaminen oli, mitä vähemmän se näkyi muille. Se oli osoitus hyvästä keskusteluyhteydestä, arvostuksesta ja luottamuksesta – asioista, joita hyväkään analyysi tai strategiapaperi ei voita.

Jokainen strategiajohtaja rakentaa omaa ja tiiminsä roolia organisaation johtamis- ja toimintakulttuurin sekä hänelle annetun mandaatin puitteissa. Roolin rakentaminen ja siinä menestyminen vaatii oman substanssiosaamisen, liiketoiminnan ymmärryksen ja orkestrointitaitojen ohessa myös suunnitelmaa roolin haltuunotolle ja roolissa kasvamiseen.

Roolin rakentaminen ja siinä menestyminen vaatii oman substanssiosaamisen, liiketoiminnan ymmärryksen ja orkestrointitaitojen ohessa myös suunnitelmaa roolin haltuunotolle ja roolissa kasvamiseen.

Oletko vasta roolissasi aloittanut strategiajohtaja tai liiketoiminnan kehittämisestä vastaava johtaja? Oletko jo laatinut oman suunnitelmasi roolisi haltuun ottamiseksi? Tiesitkö, että Deloitte tukee organisaatioiden johtoa omassa ammatillisessa kasvussa ja matkalla uuteen rooliin. The CxO Transition Lab on uusille johtajille tai tehtäväänsä vaihtaville johtajille suunnattu palvelu, jossa keskitymme yhdessä johtajan ajankäyttöön, osaamiseen, suhteisiin ja verkostoihin sekä tuemme johtajaa oman 180 päivän suunnitelman laatimisessa.

Jos olet kiinnostunut kuulemaan lisää Transition Labista tai haluat muuten vaihtaa ajatuksia strategiajohtajan roolista, olethan yhteydessä minuun.

Ota yhteyttä

Anna-Reetta Kangasmaa

Anna-Reetta Kangasmaa

Operations Transformations

Anna-Reetta Kangasmaa vastaa Suomen Deloitten konsultoinnissa organisaatioiden toimintamallien kehittämisen kokonaisuudesta. Hänellä on 10 vuoden kokemus organisaatioiden strategian, toimintamallien ja johtamisen kehittämisestä ja lähes 20 vuoden kokemus projektijohtamisesta julkisella ja yksityisellä sektorilla.  Briefly in English: Anna-Reetta lead Operations Transformation at Deloitte Finland Consulting focusing on operating model transformation competence development and project delivery. She has over ten years of experience in strategy creation and deployment, operating model transformation and leadership development and nearly 20 years of experience in managing projects across industries.