Posted: 22 Sep. 2020 4 min. Lukuaika

Strategiatoiminnon rooli koronapandemian jälkeen

– minkä tulisi muuttua?

Koronapandemia aiheutti erittäin vakavan terveydellisen ja terveydenhuollon kriisin, jonka hallintatoimenpiteiden myötä palvelusektori romahti ennennäkemättömän nopeasti. Korona jätti jälkeensä myös jatkuvalta tuntuvan talouden epävarmuuden. Lisäksi korona todisti mahdolliseksi monta toimintamallia ja -tapaa, joita ennen pandemiaa epäiltiin ja pidettiin lähes mahdottomina toteuttaa.

Nyt toimivaksi todetut toimintamallit ja useat murtuneet ”itsestäänselvyydet” ovat mahdollisuuksia. Siksi on tärkeää, että koronan toiseen aaltoon varautumisen rinnalla strategiajohtajien huomio alkaa kiinnittyä myös niihin pysyviin muutoksiin, joita korona meille toi.

Miten tarttua uusiin mahdollisuuksiin parhaalla tavalla ja miten asetella kyvykkyydet niiden taakse? Tämän pohdinnan tueksi Monitor Deloitte on koonnut yhteen omien asiantuntijoidensa sekä yli 50 ison kansainvälisen organisaation strategiajohtajien näkemyksiä siitä, mitkä ovat keskeiset strategiatoiminnoissa huomioon otettavat muutokset.

1. Lyhyen ja pitkän horisontin tasapaino

Äkkinäiset kysynnän muutokset, tai niihin varautuminen johtavat tyypillisesti kustannustasojen leikkauksiin ja investointien jäädyttämiseen. Kuitenkin Harward Business Review:in eri yhtiöiden suorituskykyä lamakauden jälkeen selvittävä tutkimus* osoittaa, että niillä yhtiöillä, jotka leikkaavat eniten ja nopeinten, on heikoimmat todennäköisyydet menestyä kilpailijoitaan paremmin talouden toipuessa. Tasapainoilu tarkoittaa lyhyen tähtäimen toimenpiteiden ymmärtämistä ja tietoisia päätöksiä pitkän horisontin visiota ja tavoitteita vasten.

2. Skenaariosuunnittelun merkityksen korostaminen

Tyypillinen tapa lähestyä tulevaisuuden kuvaamista on laatia ”best-case”, ”worst-case” ja ”most-likely-case” skenaariot. Tämä lähestymistapa antaa toki hyvät raamit taktiselle horisontille ja sen toimenpiteiden ohjaamiselle, mutta ei palvele pitkää horisonttia. Skenaariosuunnittelun tulisi lähteä siitä, että tuloksena on myös ”vaihtoehtoisia tulevaisuuksia”. Tämä haastaa ajattelumme ja auttaa varautumaan myös isompiin muutoksiin.

3. Itsestään selvyyksien tai nykyisten ”totuuksien” haastaminen

Liiketoimintastrategian laatimisen yksi mantra on pitkään ollut ”out-of-the-box” -ajattelu, mutta sen hyödyt ja erityisesti vaikutukset ovat tyypillisesti varsin rajallisia. Esimerkiksi tapaus, jossa kaikki peruskoululaiset opiskelevat kotona alle viikon varoitusajalla, löytyi tuskin kovin usean ruokapalveluita toimittavan yrityksen skenaarioista. Totuus oli, että peruskoululaiset ruokitaan lounaan osalta kouluissa ja kouluja palvellaan parhaiten keskitetyillä tuotantoyksiköillä. Korona aiheutti meille aivan uudentasoisen muutospaineen, ja se on tuskin viimeinen ”totuuksia” haastava pandemia.

4. Orkestroinnin korostaminen

Strategiajohtaja on rooli, joka antaa mahdollisuuden liikkua yli liiketoimintarajojen ja haastaa olemassa olevia rakenteita. Strategiajohtaja voi vapaasti keskustella kumppanikandidaattien kanssa, ideoida uusia tapoja tehdä asioita, tai tuoda pöydälle kokonaan uusia liiketoimintoja. Hän voi lisäksi miettiä ja fasilitoida pohdintoja yli organisaatiorajojen ylittyvistä haastavammista tulevaisuudenkuvista. Monitor Deloitten ja Kellog School of Management tekemä raportti strategiajohtajasta ja -funktiosta tunnistaa tämän ”orchestrator”-roolin yhdeksi strategiajohtajan rooliksi. Sen korostaminen omassa toiminnassa voi auttaa organisaatiota varautumaan paremmin erilaisiin tulevaisuuksiin.

Näiden neljän listatun huomion lisäksi strategiajohtajalla on nyt erinomainen mahdollisuus auttaa omaa organisaatiotaan kirkastamaan merkitystään ja tarkoitustaan (eng. Purpose). Jo ennen pandemian aiheuttamia kriisejä päämäärätietoisten organisaatioiden suorituskyky, brändi ja työntekijöiden sitoutuminen olivat paremmalla tasolla kilpailijoihin nähden. Laaja-alainen kriisi antaa meille jokaiselle mahdollisuuden miettiä, miksi teemme mitä teemme.

Jos kuvaamani muutostarpeet tuntuvat ajankohtaisilta, niin ota yhteyttä. Kerromme mielellämme lisää kokemuksistamme.

 

*Ranjay Gulati, Nitin Nohria, and Franz Wohlgezogen, “Roaring Out of Recession,” Harvard Business Review, March 2010.

______________________________
MONITOR DELOITTE
Our mission at Monitor Deloitte is to help our clients to navigate the future with confidence. Organizations need to make and act upon the right choices: clear, timely and inspirational choices that deliver growth in a dynamic, disrupted world. We are the strategy consulting practice of Deloitte Consulting and help our clients to address a variety of management areas, including organic growth, corporate & business strategy, business design & configuration, ventures, strategic transformation, strategic sensing and insight.

Ota yhteyttä

Tuomo Saari

Tuomo Saari

Partner

Tuomo johtaa Deloitten Strategy & Operations -palvelualuetta ja toimii samalla Deloitten strategiayksikön, Monitor Deloitten, maajohtajana Suomessa. Tuomo on työskennellyt useiden eri alojen asiakkaiden kanssa aina mediasta ja kaupan alasta valmistavaan teollisuuteen ja rakentamiseen. Tuomon erikoisalaa ovat yritys- ja liiketoimintayksiköiden strategiat, go-to-market strategiat ja innovatiiviset liiketoimintamallit. Hänellä on lisäksi kokemusta toimintamalleista ja muutosjohtajuudesta. Osana toimeksiantojaan Deloittella Tuomo on johtanut useita suuria transformaatio-ohjelmia suomalaisissa yrityksissä, joissa tiimi on koostunut sekä asiakkaan että Deloitten edustajista. Briefly in English: Tuomo is leading Deloitte's Strategy & Operations service area in Finland and the Finnish practice in Monitor Deloitte Nordic. His specialty areas are corporate and business unit strategy, growth initiatives including M&A and large and complex business transformations. Tuomo has a strong track record of crafting and leading several large transformations with high value add for the clients and high client satisfaction. Tuomo has been regarded as deterministic, righteous and result-oriented leader and has been leading teams with broad diversity of skills and backgrounds through complex transformation programs.