Pandemia-aika on lisännyt työn tehoja, mutta nyhdettiinkö tehokkuus työntekijöiden selkänahasta? Työtä voidaan suunnitella uudelleen erilaiset työnteon tavat ja ihmisten yksilölliset vahvuudet huomioimalla. Tällöin myös tuottavuus ja työn merkityksellisyyden tunne paranevat ja työ on ihmislähtöistä.
Etätyö nosti työn tehoja, mutta työntekijät kuormittuivat
Tutkimusten valossa työn tuottavuudessa ei ole juurikaan tapahtunut nousua viime vuosina; pikemminkin päin vastoin. Vuonna 2020 työn tuottavuus kuitenkin hypähti nousuun ympäri maailmaa. Vaikka pandemia-aika nostikin selvästi työn tehoja, koki moni työn irralliseksi, häiriölliseksi ja epämotivoivaksi. Etätyötä tehtiin enemmän ja tiiviimmin, ja työstä puuttuivat lähityöhön kuuluvat normaalit tauotukset.
Työntekijöiden piti oppia sukkuloimaan uusien työvälineiden ja teknologian sekavassa viidakossa. Tunteet työn merkityksellisyydestä, työhön sitoutumisesta ja yhteisöllisyydestä siirtyivät taka-alalle. Ihmiset kokivat, ettei heidän koko potentiaalinsa ole käytössä. Pandemia-ajan työn tehokkuus revittiin osin työntekijän selkänahasta, eikä se ole kestävää. Työstä tuli kuormittavaa ja fokus siirtyi työssä pärjäämiseen.
Etätyössä on myös paljon hyviä työntekijöiden hyvinvointia edistäviä tekijöitä. Etätyö on varmasti jatkossakin osa lähes jokaisen yrityksen arkea. Valtaosa työelämässä olevista haluaa tehdä tulevaisuudessa hybridityötä eli tehdä työtä vaihdellen työpaikalla, kotona tai vapaa-ajan asunnolta. Työn tulevaisuudesta puhuttaessa tulisi kuitenkin puhua laajemmin työn uudelleen muotoilusta, sillä hybridityö on vain yksi osa sitä, mitä työ voi tulevaisuudessa olla.
”Työtä tulisi suunnitella niin, että ihmisten parhaita ominaisuuksia – kuten järkeilyä, yhteyksien luomista, tiimityötä ja ideointia – hyödynnettäisiin osana työn kokonaisuutta.”
Miten työstä voidaan suunnitella ihmislähtöistä?
Työn historiassa on tähtäin aina ollut siinä, miten työn tehokkuutta voidaan parantaa tuotannon näkökulmasta ja millaisia asioita voidaan korvata tai täydentää uudella teknologialla. Nyt ajattelutapa on kääntymässä vähitellen toisinpäin eli lähdetään suunnittelemaan työtä ihmisnäkökulmasta. Pandemia-aika korosti sitä, että ihmiset eivät ole organisaation tahdon toteuttajia, vaan luovat itsessään arvoa ja merkitystä.
Katse on siirtymässä asiakasnäkökulmasta ja organisaation tavoitteista työntekijänäkökulman huomioimiseen. Nyt on jo nähtävissä viitteitä siitä, että ollaan menossa oikeaan suuntaan. Teknologia nähdään enemmän ystävänä kuin uhkana. Ollaan myös lähempänä oman potentiaaliin saavuttamista ja merkityksellisyyden tunne on kasvussa. Silti organisaatioissa katsotaan harvemmin työn tulevaisuuden kehittämistä kokonaisuutena, enemmänkin tehdään pienempiä muutoksia ja osaratkaisuja.
”Seuraava askel on miettiä, miten suunnitella työstä ihmislähtöistä, luoda arvoa työntekijöille ja vähentää työn kuormittavuutta.”
Miten työtä voidaan muotoilla uudelleen?
Työn uudelleen muotoilussa on nähtävissä neljä suurempaa ajattelutavan muutosta:
1. Prosesseista siirrytään työn virtaukseen. Mietitään, miten työ soljuu luontevimmin ja saadaan tuloksia aikaan – ei niin, että tekemiseen pakotetaan joku tietty prosessi.
2. Teknologiasta siirrytään kyvykkyysnäkökulmaan. Ihmisten ja teknologian kyvykkyyksien yhteensovittaminen on tärkeämpää kuin teknologia edellä eteneminen.
3. Ajoittaiset muutokset kääntyvät jatkuviksi. Työtä muovataan jatkuvasti uudelleen.
4. Siiloutuneisuus vähenee. Yhteistyötä tehdään yli organisaatiorajojen.
Työn tulevaisuudesta puhuttaessa tulisi miettiä enemmän sitä, miten työ itsessään voidaan muotoilla uudelleen. Esimerkkinä pandemia ajan fine dining -kokemus, jota ei voitu järjestää totutusti ravintolassa. Kun tavoitteena on tuottaa elämyksellinen illallinen asiakkaalle, se toteutetaankin ravintolan ja asiakkaan yhteistyönä. Asiakas viimeistelee itse oman illallisensa, kun saa siihen puolivalmiit raaka-aineet ja ohjeet. Työn tulos, arvo ja tehtävät on mietitty uudella tavalla.
Nyt tulisikin pohtia aktiivisesti uudenlaisia tapoja järjestää työtä ja hyödyntää se potentiaali, joka on saatu, kun perinteisiä työn tekemisen malleja on jouduttu ravistelemaan. Lisäksi tulisi miettiä, minkälaisia taitoja, henkilöitä ja toimenkuvia tarvitaan. Mitä osaamista voidaan hankkia verkostoista ja mitä rakennetaan omaan organisaatioon? Tarvitaanko edes kiinteitä työpaikkoja tai toimenkuvia?
Mikäli tarvitsette organisaatiossanne apua tai haluatte vaihtaa ajatuksia työn uudelleen muotoiluun liittyvistä kysymyksistä, voitte olla meihin yhteydessä – olemme mielellämme avuksi.
Ota yhteyttä
Kirsi Kemi
Kirsi Kemi johtaa Deloitten Operations Transformation -palveluita Suomessa ja keskittyy erityisesti merkittävien transformaatioiden johtamiseen sekä asiakkaidemme toimintamallien ja operaatioiden kehittämiseen. Kirsillä on yli 15 vuoden kokemus organisaatiotransformaatioista. Kirsin ydinosaamista ovat monimutkaiset organisaatiomuutokset ja muutosjohtaminen, organisaatiorakenteiden suunnittelu, toimintamallien kehittäminen ja johtamisjärjestelmät. Briefly in English: Kirsi is leading Operations Transformation Services in Finland and focuses especially on large transformations. She has over 15 years’ experience of organizational transformations and development.