Vastuullisuus vaatii koko organisaation toimia – myös henkilöstöjohtaminen on uuden edessä. Samalla kun sidosryhmät vaativat organisaatioilta vastuullisuustoimia, myös EU asettaa useita vaateita vastuulliselle henkilöstöjohtamiselle. Vastuullinen henkilöstöjohtaminen huomioi paljon muutakin kuin perinteisiä henkilöstön monimuotoisuus- ja yhdenvertaisuuskysymyksiä. Parhaimmillaan vastuullinen HR-toiminto mahdollistaa koko organisaation toimimaan kohti yrityksen vastuullisuustavoitteita ja toisaalta kehittää kokonaisvaltaisesti yhä vastuullisempaa työpaikkaa.
Tässä artikkelissa pureudumme vastuulliseen henkilöstöjohtamiseen kolmen teeman kautta. Ensimmäinen teema kuvaa yleisesti aiheen keskeisiä huomiota ja kaksi jäljempää ovat tärkeitä esimerkkiteemoja vastuullisen henkilöstöjohtamisen aiheista:
- Inhimillinen vastuullisuus osana vastuullista henkilöstöjohtamista on laaja-alaisempaa ja kriittisempää kuin kuvitellaan
- Tasavertainen palkkaus vaatii uudenlaista ajattelutapaa ja toimintaa sääntelyn kiristyessä
- Monimuotoisuus, tasa-arvo ja osallisuus 2.0: uuden tason kehityksen edellytykset.
Inhimillisen vastuullisuuden laaja-alaisuus ja kriittisyys yllättää
”Kun ihmiset menestyvät työssään, myös organisaatio menestyy”: tämä on vahva perusta, jolle inhimillinen vastuullisuus (human sustainability) perustuu. Sen lähtökohtana on organisaatio, joka luo arvoa kaikille ihmisille, jotka ovat sidoksissa siihen. Inhimillinen vastuullisuus määrittää, missä määrin organisaatio luo arvoa ihmisille vahvistamalla heidän hyvinvointiansa, osaamista, etenemismahdollisuuksia, yhdenvertaisuutta, lisääntynyttä osallisuutta ja merkityksellisyyttä.
Panostukset vastuullisuuteen kokonaisvaltaisesti ovat yhä tärkeämpiä menestystekijöitä organisaatioille tänä päivänä. Esimerkiksi osaajien sitoutuminen voi olla haastavaa, sillä jopa yli puolet (52 %) nuorimpien sukupolvien edustajista jättäisi työnsä organisaatioissa, jossa he eivät ole tyytyväisiä organisaation vastuullisuuden edistämisen toimiin.
Toisaalta vastuullisuustoimilla on myös merkittäviä kustannusvaikutuksia. Muun muassa investointi yhä kriittisempään henkiseen hyvinvointiin tuo suhteessa viisinkertaisen säästön henkilöstön henkisestä pahoinvoinnista, esimerkiksi vähentämällä sairaspoissaoloja. Organisaation menestyksen avaimet ovat vahvat, kun hyvinvoiva ja sitoutunut henkilöstö pystyy tuottamaan panoksensa merkityksellisessä työssään kohti organisaation merkityksellisiä tavoitteita.
Inhimillinen vastuullisuus tarkoittaa laajuudestaan huolimatta monia toimia. Alla on kuvattu mitä asioita inhimillinen vastuullisuus voi tarkoittaa eri organisaation kerroksille.
Alla kootusti konkreettisia toimia, joilla organisaatiot voivat edistää koko inhimillisen vastuullisuuden teemaa rakentavasti ja pitkäjänteisesti:
- Keskity mittareihin, jotka kehittävät vastuullisuuden inhimillisiä vaikutuksia
- Luo liiketoiminnalliset perusteet inhimilliselle vastuullisuudelle
- Sido esihenkilöiden palkitseminen inhimilliseen vastuullisuuteen
- Mahdollista ja valtuuta esihenkilöt omalta osaltaan huomioimaan inhimillinen vastuullisuus
- Integroi inhimillinen vastuullisuus myös osaksi ylimmän johdon toiminnan ohjausta
- Ota työntekijät ja tulevat työntekijät mukaan suunnittelemaan työroolejaan ja hankkeita vastuullisuustavoitteiden näkökulmasta.
Sääntely kiristyy: tasavertainen palkkaus vaatii uudenlaista ajattelutapaa ja toimintaa
Maaliskuussa 2023 Euroopan parlamentti hyväksyi palkka-avoimuusdirektiivin, joka EU:n jäsenvaltioiden on otettava osaksi kansallista lainsäädäntöä viimeistään vuoden 2026 aikana. Palkkauksen avoimuutta koskevalla direktiivillä pyritään varmistamaan, että oikeutta samapalkkaisuuteen noudatetaan kaikissa EU-maissa. Direktiivin tarkoitus on vahvistaa samasta tai samanarvoisesta työstä maksettavan yhtenäisen palkan periaatteen soveltamista. Direktiivissä korostetaan sukupuolten välisen palkkauksen läpinäkyvyyttä ja täytäntöönpanomekanismeja.
Direktiivi linkittyy vahvasti vastuullisen henkilöstöjohtamisen kokonaisuuteen yrityksissä, sillä palkkauksella on merkittävä rooli osana organisaatioiden monimuotoisuus-, tasa-arvo- ja osallisuus-strategiaa (DEI). Myöskään ESG-tavoitteiden sosiaalista osa-aluetta ei tulisi unohtaa tarkasteltaessa vähimmäispalkan määriä. Sosiaalinen osa-alue linkittyy myös yrityksien mahdolliseen haluun tukea työntekijöitään yhteiskunnallisesta näkökulmasta tarjoamalla paremman palkkausmallin, kuin mitä vähimmäispalkkasäädökset vaativat. Palkka-avoimuusdirektiivin mukanaan tuomat selkeät vaatimukset nostavat asian eteen tehtävän työn organisaatioissa käytävän keskustelun ja tekemisen suunnittelun keskiöön.
Direktiivin myötä työnantajille tulee uusia velvollisuuksia ja vastuita. Yritysten tulee varmistaa sukupuolten palkkaeroja koskeva raportointi sekä muodostaa valmius toimittaa henkilöstölle tiedot yrityksen palkkatasoista eri kriteerien mukaisesti eriteltyinä niitä pyydettäessä. Kokonaisuutena palkka- ja palkitsemispolitiikassa on hyvä varmistaa, että palkkarakenteissa on käytössä objektiiviset ja sukupuolineutraalit kriteerit. Myös rekrytointiin liittyvät käytännöt ja prosessit on tarkistettava ja päivitettävä direktiivin mukaiseksi. Jatkossa työpaikkailmoituksissa pitää julkaista palkkaluokka ja -haitari avoinna olevaan tehtävään liittyen. Itse työhaastattelutilanteissa ei jatkossa saa kysyä hakijoiden palkkahistoriaa.
Mistä sitten aloittaa valmistautuminen palkka-avoimuusdirektiivin mukana tuomiin velvoitteisiin? Yhtä ainoaa oikeaa tapaa ei ole, ja yritykset ovat hyvin eri vaiheissa kehitystyössä. Alla esitettyjen neljän toimenpiteen avulla alueen toimintaa voi kehittää järjestelmällisesti ja pitkäjänteisesti eteenpäin ensimmäisistä askeleista alkaen:
- Selvitä nykytila ja analysoi lähtötilanne
- Suunnittele strategia ja määritä tavoitetaso
- Valmistele selkeä projektisuunnitelma seuraavan kahden vuoden ajanjaksolle
- Suunnittele tarvittaessa uusiksi yrityksen palkka- ja palkitsemispolitiikka sekä muut aiheeseen liitännäiset, kuten esimerkiksi rekrytointipolitiikka.
Monimuotoisuus, tasa-arvo ja osallisuus 2.0 ovat edellytys kehitykselle
Perinteisesti monimuotoisuus, tasa-arvo ja osallisuus organisaatioissa on tarkoittanut rajoittunutta näkökulmaa, keskittyen helpoiten mitattaviin demografisiin tekijöihin ja niihin liittyviin toimenpiteisiin. Katse tulisi kuitenkin siirtää kohti aitoja vastuullisuuden vaikutuksia. Näitä voisivat olla esimerkiksi toimialan ammatillisen houkuttelevuuden lisääminen haastamalla rajoittuneita ennakkoluuloja monimuotoisuuden tieltä tai analytiikan avulla keräämällä toiminnallisia näkökulmia, kuinka kehittää työpaikkaa yhdenvertaisemmaksi. Myös kiristyvä EU-lainsäädäntö velvoittaa huomioimaan yhdenvertaisen ja osallistavan työpaikan käytäntöjä tiukemmin ja edistämään henkilöstön monimuotoisuutta. Samalla kun toimintaa suunnitellaan tähän päivään soveltuvaksi, voivat organisaatiot miettiä miten haluat vaikuttaa sisäisiin teemoihin, kuten innovointiin ja kilpailukykyyn, mutta myös omalta osaltaan vaikuttaa yhteiskunnan vastuulliseen kehitykseen.
Deloitten näkemys monimuotoisuudesta ja inklusiivisuudesta on holistinen: huomioimme perusasioiden lisäksi kattavasti organisaation laajempia teemoja niin organisaation sisä- kuin ulkopuolellakin. Tämä tarkoittaa, että monimuotoisuus, tasa-arvo ja osallisuus koskettavat näkemyksemme mukaan oman henkilöstön lisäksi muitakin sidosryhmiä alla olevan kuvan mukaisesti.
Deloitte on tutkinut laaja-alaisesti organisaatioiden matkaa kohti monimuotoisempaa, tasa-arvoisempaa ja osallistavampaa työpaikkaa. Alla on esitetty kuvaus kehityksen eri tasoista, joita olemme tunnistaneet organisaatioista.
Seuraavilla esimerkkitoimilla organisaatiossa päästään aiheessa eteenpäin:
- Keskity systeemitason muutokseen yksittäisen toimijan sijasta
- Koosta toiminnallisia näkökulmia nykytilan kehittämiseksi pelkän nykytilan kuvaamisen sijasta
- Tuo monimuotoisuus ja inklusiivisuus liiketoiminnan keskiöön sen sijaan, että ne nähtäisiin irrallisina asioina
- Suuntaa katse holistisiin vaikutuksiin pelkkien aktiviteettien sijaan.
Contact
