Tiimien itseohjautuvuus ei ole itsestäänselvyys

Itseohjautuvat tiimit ovat päivän trendi. Human Capital Trends -tutkimuksemme mukaan jo lähes kolmasosassa vastanneista organisaatioista suurin osa tai melkein kaikki työ tehdään tiimeissä. Useimmissa näistä organisaatioissa tiimit kuitenkin toimivat osana organisaatiohierarkiaa, eivät täysin itsenäisesti. Tutkimuksen mukaan yli puolet tiimipohjaisiin malleihin siirtyneistä organisaatioista on havainnut merkittäviä parannuksia suorituskyvyssä. Pitäisikö siis kaikkien organisaatioiden muuttua pikaisesti tiimipohjaisiksi?

Tiimiorganisaatioihin siirtymisen parhaana käytäntönä voidaan yleisesti pitää kokeilua ja organisaation osien siirtämistä tiimipohjaiseen malliin ennen laajempaa transformaatiota. Vain 6 % tutkimuksemme organisaatioista koki olevansa hyvin tehokkaita funktiorajojen ylittävien tiimien johtamisessa tällä hetkellä. Rohkeita siirtoja tehneitä organisaatioita on Suomessakin – esimerkiksi OP on muuttamassa koko keskusyhteisönsä ketteräksi, heimoihin ja tiimeihin perustuvaksi organisaatioksi. Edelläkävijöitä ovat usein organisaatiot, joiden liiketoiminta perustuu uusien teknologioiden hyödyntämiseen ja vahvaan tuote- ja palvelukehitykseen. Tiimipohjaisuutta voi soveltaa kuitenkin hyvin erilaisissa organisaatioissa – terveydenhuollossa hoitotyön itseohjautuvat tiimit yhtenä esimerkkinä.

Muutoksia vaaditaan niin organisaatiolta kuin johdolta ja henkilöstöltä

Itseohjautuviin tiimeihin siirtyminen ei kuitenkaan ole yksinkertaista. Organisaatioiden johtamisen ja käytäntöjen on usein muututtava merkittävästi itseohjautuvuuteen pyrittäessä. Jos kulttuurissa on vahvana virheiden välttäminen ja päätösten vahvistaminen esimieheltä, ei itseohjautuvuus synny hetkessä. Hierarkia antaa turvaa. Suorituksen johtamisen ja palkitsemisen on tuettava tiimien suoritusta yksilösuoritusten korostamisen sijaan. Yksittäisten starojen sijaan on palkittava tähtijoukkoja.

Myös johtajien rooli muuttuu – tavoitteiden ja suunnan näyttäminen jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä ja muutoksen johtaminen korostuvat. Oman tontin optimoinnin sijaan tulee tehdä yhteistyötä muiden johtajien kanssa. Itseohjautuvat tiimit eivät tarvitse esimiehiä samalla tavalla kuin aiemmin, mikä tarkoittaa keskijohdon tehtävien häviämistä.

Henkilöstön pitää hyväksyä aivan uudenlaiset uramallit. Uralla ei voikaan enää edetä hierarkiassa, vaan pitää etsiä erilaisia kokemuksia. Arvostavatko rekrytoijat horisontaalisia siirtoja vai luetaanko CV:itä edelleen hierarkkisen etenemisen näkökulmasta? Miten käy oman markkina-arvon? Tiimirakenne voi herättää henkilöstössä monenlaista huolta omasta urasta ja osaamisesta. Oppimisen kiihdyttämiseen tarvitaan uudenlaisia keinoja, ja niiden toteuttamiseen tarvitaan sekä organisaatioiden että yksilöiden panosta.

Tiimiorganisaatioon siirtymistä on johdettava kulttuurimuutoksena

Organisaatiotasolla tiimiorganisaation haasteiksi nousevat tilanteet, joissa pitää hallita riippuvuuksia ja prioriteetteja tiimien välillä. Olen käytännössä nähnyt, miten tiimitasolla homma toimii, mutta skaalaaminen onkin huomattavasti haasteellisempaa. Priorisointiin ja riippuvuuksien hallintaan on etsittävä tehokkaat mallit, jotta organisaatioon ei synny tyhjäkäyntiä. Tiimiorganisaatiossa lopputulos voi olla hierarkiaan perustuvaa organisaatiota monimutkaisempi. Se ei joka tilanteessa välttämättä ole esimerkiksi kustannustehokkain malli.

Kannustan organisaatioita tutkimaan tiimipohjaisuuden mahdollisuuksia avoimin mielin. Parhaimmillaan itseohjautuvien tiimien kautta saavutetaan huimia parannuksia suorituskyvyssä. Pienen skaalan kokeilut ovat usein hyvä tapa lähteä liikkeelle. Kun sitten päätetään siirtyä laajamittaisesti tiimipohjaiseen organisaatioon, tulee muutos toteuttaa hyvin valmisteltuna transformaationa. Kyseessähän on mitä suurimmassa määrin kulttuuritransformaatio, ei vain rakennemuutos.