Artikkeli

Onnistunut transformaatio vaatii kahteen suuntaan katsovaa strategiaa

Blogi: Tuomo Saari


Useat megatrendit, kärjessä digitalisaatio, muovaavat tällä hetkellä kokonaisia toimialoja uuteen asentoon. Viime vuosina useille perinteisille toimialoille on syntynyt aivan uusia toimijoita, jotka ovat muuttaneet koko toimialan arvoketjua ja ansaintaa, ja saavuttaneet merkittävän roolin vakiintuneiden toimijoiden kustannuksella.

Myös perinteiset, hyvät yhtiöt ovat monilla toimialoilla päässeet muutosvauhtiin mukaan. Ne ovat alkaneet hyödyntää omia vahvuuksiaan, kuten parempaa olemassa olevaa brändiä, asiakaskuntaa, kertynyttä asiakastietoa ja rahoitusasemaa taistelussa uusia toimijoita vastaan pyrkien samalla toimimaan (lähes) yhtä ketterästi kun start-up-yhtiöt.

Isolle, vakiintuneelle toimijalle tämä tarkoittaa transformaatiota, eli liikkeessä (trans) muuttumista (formation). Esimerkiksi energia-alalla viimeaikoina paremmin hinnankorotuksista tunnettu sähkönjakelu on mielenkiintoisessa tilanteessa. Mikä on sähkönjakelualan transformaatiota ajava trendi? Digitalisaatio ja digitaalisuus on varmasti yksi mahdollistajista, mutta tuleeko se transformoimaan koko sähkönjakelun?

Sähkönjakelussa digitaalisuuden sijaan merkittävimpinä trendeinä voidaan pitää paikallista energian tuotantoa sekä sähkön varastointia niiden tullessa sekä teknisesti että kaupallisesti järkeviksi ratkaisuiksi. Myös sähkön kuluttajahinnan kehitys tukee omalta osaltaan paikallisen tuotannon yleistymistä. Tällä hetkellä kotitalouskuluttajan sähkön hinnasta energian osuus on noin 40 % ja loput ovat siirtomaksuja ja veroja.

Kun paikallinen tuotanto ja sähkön varastointi yleistyvät ratkaisuina, keskimääräinen tarve sähkön siirrolle pienenee mutta siirtopiikkien kapasiteettivaatimus pääsääntöisesti säilyy. Näin sähkön siirtäjät joutuvat jakamaan kustannuksiaan pienemmille siirtovolyymeille, jolloin yksikköhinnat (tai perusmaksut) nousevat. Samalla valtion verotulot laskevat – ainakin siihen asti, että paikallinen energiantuotanto tulee verolliseksi.

Sähkönsiirtotoimijat tuskin jäävät toimettomana odottamaan, että markkinoille tulee asiakasarvoa uudella tavalla ajatteleva, ketterä toimija, joka disruptoi koko sähkönsiirron. Deloitte ennusti jo pari vuotta sitten, että energia-alalla disruption ”sytytyslanka” on todella pitkä, jopa yli viisi vuotta. Disruption vaikutus energia-alalla tulee tapahtuessaan olemaan kuitenkin varsin suuri verrattuna esimerkiksi rakennus- tai kaivosteollisuuteen.

Onnistuakseen transformaatiossa sähkönsiirtäjät ja muutkin yhtiöt tarvitsevat kahteen suuntaan katsovaa strategiaa: strategiaa, joka keskittyy olemassa olevan liiketoiminnan suorituskykyyn (performance strategy), ja strategiaa, joka keskittyy uuden liiketoiminnan luomiseen (reform strategy).

Suorituskykystrategian askeleet ovat tyypillisesti suhteellisen selkeät. Strategian tavoitteena on yrityksen suorituskyvyn parantaminen siten, että se vaikuttaa jo lyhyellä aikavälillä yrityksen omistaja-arvon kehittymiseen. Strategiassa tulee löytää keinot liiketoiminnan tehokkuuden parantamiseen ja päättää yhtiön omasta roolista sekä omien toimenpiteiden ajoituksesta konsolidoituvalla markkinalla.

Oikeilla ja hyvin ajoitetuilla toimenpiteillä on mahdollista tarvittaessa kiihdyttää tai hidastaa oman liiketoiminnan transformaatiota. Vastaavasti esimerkiksi hätiköidyillä hinnoittelupäätöksillä tai väärin ajoitetulla kapasiteetin alasajolla voidaan tuhota arvoa liiketoiminnan elinkaaren loppuvaiheilla.

Suomessa sähkönjakelun konsolidoituminen on alkanut jo aiemmin ja johtanut siihen, että kahden ison sähkönjakelutoimijan rooli paikallismarkkinassamme on jo merkittävä. Isoilla toimijoilla on paremmat edellytykset selviytyä jakelijoille asetetuista palvelutasovelvoitteista, koska iso koko tuo yrityksille investointikykyä ja mittakaavaetua.

Reformistrategiaa muodostettaessa yrityksellä tulee olla kykyä tunnistaa uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja testata ketterästi niiden toimivuutta. Reformistrategia voi vaatia uusien kumppanuuksien ja ekosysteemien luomisen lisäksi myös täysin uusien markkinoiden ja ansaintamallien luomista. Tärkeää on myös varmistua siitä, että reformistrategian luomisen jälkeen yrityksellä on riittävät kyvyt ja sisäinen valmius valitun suunnan mukaisten toimenpiteiden toteuttamiseen.

Vakiintuneen, ison yrityksen näkökulmasta kestävän omistaja-arvon tuottamiseksi tarvitaan sekä suorituskyky- että reformistrategiaa. Näiden kahden strategian välinen tasapaino on avain kestävään omistaja-arvon kehitykseen.

Muuttuvassa maailmassa uudistuminen ja kasvu on yhä vaikeampaa ja vaatii kurinalaista, mutta ketterää strategista otetta. Toivottavasti kuvattu esimerkki ja strategian jäsentämisen malli herättää ajatuksia megatrendien voimasta ja auttaa katsomaan omalla toimialalla tapahtuvaa muutosta uusien linssien läpi.

Tuomo Saari
tuomo.saari@deloitte.fi
Director, Monitor Deloitte

__________________________________

GROW WITH CONFIDENCE

In a world of tumultuous change, growth becomes a matter of making and executing winning choices on where and how to compete.

At Monitor Deloitte, we help senior leaders and strategy officers make and execute these critical choices to deliver the foundation for a sustainable competitive advantage.

A strategy engagement with us is as much about making the tough choices with senior management as it is about engaging the organization and linking strategy to action. www.monitordeloitte.fi

 

Olemassa olevan liiketoiminnan suorituskyvyn maksimoinnin ohella tulee tehdä valintoja liiketoiminnan uudistamiseksi. Vakiintunut yritys tarvitsee sekä suorityskyky- että reformistrategian kestävän omistaja-arvon tuottamiseksi.

Oliko tieto hyödyllistä?