« Une entreprise a sa propre fragilité, rien ne lui est jamais acquis »

Vous êtes administrateur au sein de plusieurs boards. Quel a été l’impact de la crise de la Covid-19 sur ces derniers ?

Pendant la crise, il a fallu que les Administrateurs maintiennent un bon positionnement vis-à-vis des Directions générales. S’informer et prendre les décisions stratégiques quand cela a été nécessaire, challenger sans micro-manager. Cela requiert de l’expérience.

En temps de crise justement, la figure du leader semble primordiale. Quelle est votre définition d’un leader ? Quelles qualités doit-il avoir pour diriger une entreprise avec justesse ?

Définir un portrait-robot du leader n’est pas possible. Cela dépend des époques, des sensibilités et des enjeux de chaque entreprise. Toutefois, certains critères indispensables sont inhérents au bon leader. Il faut aimer son métier, être à l’aise avec la technicité, avoir de la hauteur de vue, être capable d’adapter ses positions. Rappelons un point que l’on oublie souvent : un bon leader a une connaissance très précise et fine de ses clients. C’est indispensable pour comprendre leurs besoins, le marché et le fonctionnement de son entreprise.

Aujourd’hui, un leader doit-il avoir une vision politique ?

Dans de grands groupes, je n’imagine pas que cela puisse être autrement. A cet égard, la dissociation des fonctions de président et directeur général multiplie par deux les approches. Ce qui facilite la bonne compréhension de la société et de la géopolitique. La dualité d’un directeur général et d’un président représente un avantage pour établir une stratégie et prendre des risques. La dissociation des fonctions multiplie la capacité d’action.

Le board pense et participe à la résolution des grands dilemmes de l’entreprise. Selon vous, quelles caractéristiques sont indispensables pour qu’il soit efficace ?

Plusieurs dimensions sont nécessaires à un Conseil efficace. D’abord la solidité, qui résulte du caractère et de l’expérience des uns et des autres. Puis la cohésion. Si la diversité et la contestation sont des éléments essentiels au sein d’un Conseil, il faut aussi pouvoir décider. Avoir un conseil cohérent, capable de déceler et surmonter les éventuelles réticences est donc très important. Enfin, la loyauté à l’égard du management. Une bonne gouvernance repose sur une loyauté réciproque. Il doit y avoir une honnêteté dans les informations transmises, les analyses effectuées, ainsi qu’une grande sincérité dans l’exercice de nos fonctions.

Au contraire, quels éléments n’ont pas leur place au sein d’un board ?

La complaisance. Elle est catastrophique pour un conseil d’administration ou la culture d’une entreprise. La complaisance empêche de se remettre en cause, de faire évoluer les priorités et nuit à une bonne compréhension mutuelle. Il faut une forme d’humilité face à la réalité. Nous sommes des entreprises, non des États. Une entreprise a sa propre fragilité, rien ne lui est jamais acquis.

Le management et les propriétaires d’une entreprise peuvent avoir des visions différentes sur la stratégie à adopter. Quel est votre regard sur le rôle du conseil dans ce cas de figure ?

Un bon conseil n’oppose pas frontalement management et propriétaires de l’entreprise ; il doit être le gardien de l’équilibre entre les deux parties. Chacun a des responsabilités et n’a pas à empiéter sur celles de l’autre. Certains conseils sont le lieu d’affrontements virulents. Ce n’est pas souhaitable. Il faut rester dans son rôle et l’assumer pleinement. Un bon conseil a besoin de personnalités solides, d’un effort de mobilisation et de loyauté. Mais en tout état de cause, ce sont les actionnaires qui nomment les dirigeants exécutifs.

La culture d’entreprise est-elle un élément déterminant de la compétitivité d’une entreprise ?

La culture d’entreprise de BNP Paribas a été pour moi un critère déterminant pour rejoindre le groupe. La vision de l’entreprise est fondamentale pour le collaborateur, mais aussi pour le client. Quand la culture est faible, l’entreprise l’est aussi. La vivacité d’une société se trouve d’ailleurs dans sa cohésion et sa capacité culturelle à rebondir, à changer de cap et à tirer les enseignements des échecs et des erreurs.

La culture d’entreprise est donc capitale. Celle de BNP Paribas est une culture d’ouverture, très tournée vers le client avec en même temps un sens du risque très mesuré. Nous avons les actionnaires et les clients que l’on mérite. Et dans une banque, c’est très important. Certaines banques ont construit des succès sur des cultures opportunistes, mais il ne s’agit pas de BNP Paribas. Nous avons une culture traditionnelle d’engagements sur le long terme, intégrant aujourd’hui la soutenabilité et l’environnement.