Point de vue

La troisième révolution des fonctions de support

Par Jean-Michel Demaison

Les avancées spectaculaires de l’intelligence artificielle, le big data, la digitalisation, le cloud, impactent en profondeur l’ensemble des industries et des métiers. Dans un monde complexe, instable, ultra-connecté, la tendance est profonde, presque vitale, pour les entreprises de se concentrer sur leur cœur de métier et de s’intéresser à la façon d’optimiser leurs fonctions de support. Les années 90 en Europe ont vu l’avènement de la mutualisation de ces fonctions à travers la mise en place de centres de services partagés, suivi du recours à l’externalisation, fortement plébiscitée dans les années 2000. Désormais, une nouvelle révolution est en marche dans les groupes internationaux : la robotisation. Il n’est plus temps d’empêcher le mouvement, il faut désormais l’appréhender pour l’anticiper.


Depuis plusieurs années, tous les grands groupes ont opté pour la mutualisation des fonctions de support. Le passage sur des logiciels de gestion intégrés (ERP) a accéléré cette transformation. Une transformation qui a eu des conséquences pour certains salariés dont le poste a été déplacé. Des gains de productivité liés à la création de masses critiques ont été enregistrés, mais tant que l’emploi a été maintenu sur les territoires d’origine, le bon sens même de ce type d’organisation a fait que peu y ont trouvé à redire.


Une seconde révolution plus feutrée a conduit certains groupes à confier à un prestataire externe une partie de leurs fonctions de support, parfois à la faveur d’une réorganisation de leurs activités ou en s’adaptant à une pyramide des âges favorable. Plus exposé socialement, le modèle a pourtant fait très peu de vagues. Qui est surpris, en 2016, de savoir que des équipes de développement informatique sont logées chez un prestataire indien, à Bangalore ou Chennai… ? C’est monnaie courante dans tellement d’entreprises.


Après l’externalisation des fonctions administratives, les fonctions dites de support (finance, informatique, ressources humaines, etc.) n’anticipaient pas d’autres évolutions majeures. La taille de leurs équipes locales avait certes réduit mais leur champ d’action avait évolué vers des activités plus complexes ou le traitement d’anomalies : des tâches peu candidates à l’externalisation lointaine. C’était sans compter sur la révolution robotique…, une troisième révolution qui va à nouveau bouleverser les fonctions de support.


Les robots, dont les capacités à mener des opérations techniques dans l’espace ou en chirurgie ne sont plus à prouver, font en effet leur entrée dans les services administratifs et comptables des entreprises. A la réflexion, cela semble presque une évidence : pourquoi un robot ne serait-il pas capable d’appliquer un référentiel, comptable par exemple, aussi bien qu’un être humain ? Une part non négligeable de la comptabilité est l’application de règles inamovibles et connues. Le robot applique et ne commet pas d’erreur. Il est « apprenant » et sa capacité d’apprentissage semble infinie. Le robot communique avec différents systèmes et obtient des réponses. Il sait désormais traiter les exceptions.


Cette montée en puissance des robots dans les bureaux est encore très discrète. Mais qu’en sera-t-il en 2020 et plus tard ? Plusieurs éditeurs, souvent anglo-saxons, proposent d’ores et déjà des solutions robotiques. Ce sont des entreprises nées au 21e siècle : Automation Anywhere a été créée en 2003, Blue Prism en 2001, pour n’en citer que deux. Leurs solutions sont abouties et leur mise en œuvre n’est déjà plus de la science-fonction pour les entreprises qu’elles ont séduites. Deloitte en Europe mène aujourd’hui une dizaine de projets de RPA (« Robotic Process Automation ») pour des clients. On parle même de la prochaine génération de robots capables de réagir à la voix humaine par téléphone et on imagine les applications qui pourraient en découler.


Dans les entreprises ayant fait ce choix, les conséquences immédiates sont souvent l’accélération de la centralisation pour créer encore plus de masse critique et imposer des processus normés afin de préparer la transition vers la robotique. Un nouveau modèle d’entreprise limité aux activités de production, distribution et vente est peut-être en train de se construire. L’entreprise de demain pourrait ainsi être amenée à vivre sans fonctions internes liées à sa gestion. Des fonctions qui ont certes un coût mais qui constituent aussi des postes d’entrée pour les jeunes diplômés. Comment concilier les deux enjeux ?


Pour les dirigeants, il est urgent de prendre en compte cette rupture qui est à nos portes. Il faut identifier les opportunités de collaboration entre les employés et les machines, puis réinventer à la fois des organisations plus efficientes et des métiers à plus forte valeur ajoutée. Les nouvelles générations devront partager l’espace de travail avec les robots, dans une relation non pas conflictuelle mais symbiotique. Il s’agira pour l’entreprise et ses dirigeants d’en intégrer toute la complexité, mais aussi tout le potentiel.