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Réagissez aux chocs et aux mutations qui déséquilibrent votre entreprise !

Les causes de déséquilibre sont multiples : surproduction sectorielle, réduction de la demande, départ d’un dirigeant, effondrement des prix, perte de compétitivité, défaillance d’un client important

De façon brutale ou progressive, l’entreprise peut se trouver en déséquilibre.

Comment détecter les signes de déséquilibre ?

Quelle attitude adopter en cas de déséquilibre ?

Lorsqu’une entreprise fonctionne de façon équilibrée, elle relève les défis du marché et se développe. Mais il arrive qu’un choc survienne : réduction de la demande, perte de compétitivité, insuffisance de liquidité, défaillance d’un client important, départ d’un dirigeant…qui déséquilibre.

Les chocs, ça fait mal !

La volatilité et l’incertitude de l’environnement économique se traduisent par des chocs, d’ampleur variable. Plus les changements sont brusques, plus ces chocs sont violents, avec des effets rapides sur la performance de l’entreprise.

La plupart du temps, ces chocs sont absorbés par l’organisation qui, au fil de son histoire, a établi des dispositifs pour être plus résiliente. Elle a mis en œuvre une gestion des risques et les dispositifs de protection adaptés. Dans quelques cas, soit parce que l’entreprise est structurellement vulnérable soit parce le choc est immense, ces dispositifs ne suffisent plus : l’équilibre est rompu et la situation se dégrade inexorablement. Une entreprise, même saine, peut se retrouver rapidement en situation difficile, en déséquilibre, jusqu’à la défaillance.

En quelques semaines, les ressources prévues pour résister à des changements soudains sont épuisées. Mutation accélérée d’un secteur, variation brutale de prix d’achat ou de vente, interruption de la production, dépendance excessive envers un client ou un fournisseur, départ d’un collaborateur clé : les facteurs potentiels de déséquilibre sont nombreux.

Au-delà d’un certain point, l’entreprise ne peut se relever seule et doit compter sur des ressources externes. Le rétablissement de son équilibre impose des ajustements qui dépassent les seules mesures de réduction des coûts. Les actions à mener se situent rarement à un seul niveau, elles doivent prendre en compte l’ensemble des aspects de la situation pour trouver une voie de sortie viable et pérenne.

Les domaines d’intervention clés sont la stratégie, les opérations, la cohésion sociale, le financement et la trésorerie. Ces domaines sont interdépendants et doivent être intégrés dans une vision d’ensemble de la situation.

Solitude et responsabilité du dirigeant

Lorsque l’entreprise rencontre des difficultés, l’équipe de direction consacre son énergie à trouver des solutions, à les mettre en œuvre et maintenir l’entreprise à flot. Le dirigeant est confronté à des propositions parfois contradictoires, qui ne lui permettent pas de prendre les décisions adéquates au moment opportun.

L’inquiétude est palpable. Les moindres paroles, les moindres décisions sont attendues, évaluées, interprétées. Plus la situation est compliquée, plus le dirigeant est seul, ne pouvant pas « tout partager » au risque de provoquer des effets indésirables, le premier d’entre eux étant de créer des alarmes chez ses clients et fournisseurs. Cet isolement est préjudiciable, il crée un stress important et peut créer des divergences et des tensions au sein de l’équipe de direction, exacerbées par l’inévitable phase de déni que connaitra le dirigeant.

Isolé, le dirigeant peut prendre de mauvaises décisions, qui mettront en cause ses capacités de gestion et peuvent se retourner contre lui dans le cas où une procédure collective interviendrait. Il doit peser chacune de ses décisions et en comprendre la portée à terme. Il doit se protéger en faisant un premier choix, probablement l’un des plus difficiles : celui de son expert, identifiable par une pratique quotidienne de son art. Cet expert, de confiance, saura traiter la situation en toute confidentialité.

Dialogue et cohésion sociale

Lorsque l’entreprise se trouve en déséquilibre, le corps social le ressent. Souvent de façon diffuse, parfois en sur-réagissant. Ou bien en ne comprenant pas l’ampleur du déséquilibre, en particulier quand elle était bien portante. La communication du dirigeant avec l’ensemble de ses employés, avec son comex, avec ses cadres clés ainsi qu’avec les élus du personnel est vitale pour assurer une cohésion sociale importante dans les situations difficiles.

Ce dialogue est délicat. Personne ne souhaite envoyer des signaux d’inquiétude, qui peuvent se traduire par des effets négatifs chez les clients, les fournisseurs et démotiver les collaborateurs. On ne peut aborder une explication de la situation qu’en ayant des convictions quant à la stratégie de résolution et de retour à meilleure fortune.

Le corps social dépasse bien souvent les frontières de l’entreprise. Dans des entreprises implantées sur les territoires, les difficultés rencontrées créent inévitablement une inquiétude pour les partenaires, pour les politiques comme les administrations, et pour toute personne qui bénéficie indirectement de l’activité économique de l’entreprise. La capacité à mobiliser les énergies et à susciter la solidarité est un atout décisif.

Le dirigeant va se trouver absorbé par ces nombreuses réunions et consultations, alors que parallèlement il doit trouver des solutions pérennes et prendre des décisions structurantes. Car une communication inadaptée ou défaillante suscite alors le doute, rompt la confiance, fait diverger les opinions. Le risque d’une rupture du dialogue s’ajoute alors, et peut compromettre la bonne exécution du plan de retournement ou de restructuration.

Au-delà d’une communication maîtrisée, structurée et claire, la clé est l’anticipation. Il est crucial de garder l’initiative et de démontrer que l’on « sait où l’on va » quelle que soit la difficulté du chemin, en anticipant les évènements, en préparant les esprits, en expliquant la stratégie de retour à l’équilibre.

Financement, solvabilité et trésorerie

C’est bien souvent le directeur financier qui perçoit les premiers signes de déséquilibre, parce qu’il a une vision globale des indicateurs de l’entreprise. C’est bien sous l’angle financier que l’on évalue le degré de déséquilibre d’une organisation. Les ratios sont détériorés, les prévisions de cash sont pessimistes, les échéances de dette sont compliquées.

La recherche des causes primaires du déséquilibre est indispensable. Elle passe par une analyse et un diagnostic financier, avec un focus spécifique sur le cash court terme, établi en urgence et adapté aux contraintes de cette situation. C’est après cette étape importante que les scénarios de retournement peuvent être modélisés, en fonction de l’horizon de trésorerie identifié, pour valider les stratégies possibles.

Les facteurs courants qui conduisent à une fragilité sont la volatilité d’une demande de moins en moins prévisible, le manque de fonds propres, une structure d’endettement déphasée par rapport aux capacités de remboursement de l’entreprise, un assèchement constant et récurrent de la liquidité… Ces éléments interviennent dans un contexte de fragilité de tous les partenaires de l’entreprise, limitant d’autant plus les marges de manœuvre.

Les mesures traditionnelles de réduction de coûts et de modération salariale ont leurs limites, leur efficacité devient rapidement marginale, tout en créant un climat qui peut affecter les affaires et la motivation du personnel.

Il faut rechercher des sources de financement alternatives, via un expert indépendant, pour restructurer les dettes, apporter des liquidités nouvelles, gérer si besoin la dilution du capital. Cet aspect est indissociable de la définition d’une stratégie de rééquilibrage d’un bilan.

Préserver les opérations pour maintenir la confiance

Quelle que soit la situation, il est capital de préserver l’activité : achats, production, distribution et ventes. Dans un contexte tendu, cet impératif implique de prendre chaque jour des décisions avec ses fournisseurs, ses clients et l’ensemble des collaborateurs pour défendre le chiffre d’affaires, maintenir un niveau de profit acceptable et préserver sa position concurrentielle.

Simultanément, un travail de fond doit être fait pour rechercher une amélioration de l’emploi des ressources, une augmentation de la valeur ajoutée, une hausse de la productivité pour créer la meilleure marge de manœuvre qui soit : la rentabilité opérationnelle.

Dans ce domaine, démontrer une capacité d’amélioration opérationnelle permet de se concentrer sur une stratégie de pérennisation, de donner des signaux de confiance aux investisseurs et aux créanciers, et de rassurer le personnel et toutes les parties prenantes. Cette ténacité opérationnelle permet de réduire les disparités entre les prévisions financières et la réalité du terrain de l’entreprise, à un moment où la confiance joue un rôle essentiel.

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Jean-Pascal Beauchamp

Jean-Pascal Beauchamp

Associé, Directeur dept Restructuring Financier

Jean-Pascal est expert dans le traitement amiable et judiciaire de l’Entreprise en difficulté. Ses 23 années d’expérience sont intégralement dédiées au retournement, à la prévention et à la restructur... En savoir plus

Jean-Philippe Grosmaitre

Jean-Philippe Grosmaitre

Associé, Restructuring Opérationnel

Jean-Philippe aide ses clients à diagnostiquer les performances des opérations, à créer puis mettre en œuvre un plan pour leur amélioration. Il intervient dans le cadre d’acquisitions et de cessions, ... En savoir plus