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Point de vue

Taux d’intérêt bas : quel impact sur le business model des banques européennes ?

Dans un environnement de taux continuellement en baisse depuis 10 ans, la marge d’intérêt des banques européennes continue d’être sous pression. Les résultats publiés au titre de l’exercice 2016 en attestent avec une diminution de la marge d’intérêt par rapport à 2015 pour la majorité des établissements significatifs de la zone euro. Dans ce contexte, la nécessité de faire évoluer le business model bancaire est plus que jamais d’actualité.

Différentes sources de tension

La marge nette d’intérêt (MNI) correspond pour une banque à la différence entre les revenus générés par ses actifs (prêts et titres détenus) et les charges d’intérêts sur ses passifs (dépôts clientèles et financements). Il s’agit donc d’une source de revenues primordiale pour une banque.

La diminution progressive de la marge résulte de plusieurs phénomènes concomitant :

  • La rémunération des placements étant devenue faiblement attractive, on assiste à un repositionnement des dépôts clients sur l’épargne à court terme.
  • La diminution du coût de financement des banques sur les marchés (emprunt interbancaires, émission obligataire).
  • La renégociation et le remboursement de crédits immobiliers en forte progression, en raison du différentiel de taux matérialisé mais également de la volonté des banques à rechercher de nouveaux clients ou à fidéliser la base existante sur un produit qui reste un produit d’appel phare.
  • Une augmentation de la capacité d’octroi des banques car la baisse des taux d’intérêt permet d’augmenter la solvabilité d’un plus grand nombre de clients.

S’agissant des dépôts clientèle, les clients privilégient clairement aujourd’hui les dépôts à vue (5% à 6% de croissance annuel pour la zone euro) au détriment de tous les autres supports (OPCVM, dépôts à terme…). L’existence de floor à 0% (de fait ou contractuel) implique un coût d’opportunité important pour les banques dans un contexte de taux négatif. Les banques ne peuvent en effet bénéficier de tout ou partie de l’effet des taux négatifs pour le coût de leurs ressources.

Alors que la croissance des crédits (de l’ordre de 4,5% pour la zone euro) est dans une bonne dynamique, elle ne suffit pas à compenser la diminution du taux moyen des encours de crédit. En particulier, le taux moyen en Europe des nouveaux crédits immobiliers est passé de 4,30% en janvier 2010 à 1,80% en janvier 2017. Le phénomène de dégradation du taux moyen du stock de crédits est accéléré par la hausse des taux de remboursement anticipé et des renégociations des crédits à l’habitat dans plusieurs pays européens.

Pour autant, l’augmentation du volume des crédits ne semble pas encore suffisante pour compenser celle des dépôts puisque l’EBA souligne que le ratio loan-to-deposit, qui mesure le rapport entre les crédits et les dépôts pour le bilan d’une banque, a atteint son plus bas niveau au Q4 2016 en s’établissant à 118,4%, à comparer à 120,1% au trimestre précédent.

Cet effet « ciseaux » entre la baisse de la rentabilité des prêts et la stagnation du coût des ressources, bien que pour partie compensée par la hausse des volumes, explique en grande partie la baisse de la marge nette d’intérêt des banques européennes.
 

Et cette dégradation de la première ligne du compte de résultat n’est probablement pas terminée. La baisse de la rentabilité du stock des crédits est relativement bien ancrée dans la durée à moins d’une hausse très significative des taux d’intérêts dans un horizon court terme. Par ailleurs, la hausse du coût des ressources peut augmenter rapidement sous plusieurs effets :

  • La réallocation de l’épargne des clients vers des comptes rémunérés, le niveau de taux induisant cet effet étant la principale inconnue
  • La hausse du coût des ressources en cas de hausse des taux, effet qui réduirait de manière importante la lente amélioration
     
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Comportement des clients et des banques selon l’environnement de taux

Notons également l’entrée en vigueur des nouvelles normes comptables IFRS 9 sur le provisionnement, qui vont également impacter cet équilibre précaire : d’une part en augmentant sensiblement les niveaux de provisionnement sur certains portefeuilles, d’autre part en provoquant une prise en compte effective du risque à terme dans la tarification des encours.

Ces différentes sources de tension qui mettent à mal les business models bancaires traditionnels ont d’ailleurs été relevées par les régulateurs, l’EBA ayant notamment mis en priorité 1 de son programme de travail les modèles d’activité et les sources de rentabilité des banques.

Quelles solutions imaginer aujourd’hui ?

La différenciation par le seul prix a clairement atteint ses limites aujourd’hui pour les banques françaises, dans un marché mature et avec un nombre croissant de clients en mesure de changer d’établissement. Dès lors, d’autres types de solutions doivent être examinés.

 

Une gestion plus active des produits de crédits

La gestion dynamique des portefeuilles crédits vise en particulier à mettre en œuvre une stratégie d’optimisation des ressources des bilans bancaires. Cette orientation n’est pas récente mais force est de constater que la conjoncture favorise son développement en permettant notamment à nouveaux acteurs d’entrer plus facilement sur le marché et de stimuler la demande pour l’acquisition de portefeuilles de crédit packagés.

Les opérations de cessions de portefeuilles de créances distressed sont ainsi devenues monnaie courante et certains établissements ont même franchi une certaine frontière en s’orientant vers une gestion en flux dans laquelle les cessions deviennent récurrentes, systématiques et donc intégrées au business model une fois que les axes de segmentation et de regroupement de créances homogènes sont identifiés.

Cette tendance est d’ailleurs également favorisée par le régulateur Européen qui dans ses lignes directrices sur la gestion des créances non performantes (ie NPL Guidelines de l’EBA), pousse à ce type de gestion afin de limiter le poids des créances non performantes dans les actifs bancaires.

 

Une proximité plus grande entre l’ALM et le Marketing

Depuis longtemps, les départements en charge de la gestion des risques du bilan étudient de manière statistique la sensibilité des produits commercialisés à l’évolution des taux d’intérêt. Ces dernières années, ces mêmes départements ont travaillé sur la modélisation des taux de remboursement anticipé pour estimer au mieux la disparation d’encours de crédit.
L’ensemble de ces travaux a toujours été conduit avec un prisme « risque », dans le but d’identifier l’évolution future des encours.

Cette expertise devrait être désormais plus étroitement associée au marketing pour guider le choix des clients ou concevoir de nouveaux produits en fonction des besoins des clients.

Par exemple concevoir un simulateur qui proposerait à chaque client, sur la base de son comportement historique, de son profil de risque et l’évolution des taux pourrait proposer une allocation optimale de son épargne.

Pour le client, le gain est d’optimiser la rémunération de ses placements. Pour la banque, le gain est la meilleure prévisibilité de l’évolution de l’épargne et une tarification plus pertinente des produits non règlementés.

Permettre aux clients d’être acteurs de l’engagement citoyen au travers des produits bancaires

Les produits d’épargne qui s’adressent au plus grande nombre sont relativement standardisés et les clients ont pour la plupart perdu de vue l’objectif de beaucoup d’entre eux. Quel client considère aujourd’hui l’utilité sociale du livret A dans son choix d’épargne ? La faute en revient pour partie aux banques qui ont d’abord mis l’accent sur la rémunération du produit.

Etre en mesure de proposer des produits d’épargne qui ont un sens et permettent à chaque client d’être un acteur de son territoire est à notre avis une voie prometteuse pour sortir de la seule relation autour des prix des produits. Il peut s’agir par exemple de créer un produit dont la collecte alimentera des opérations de micro crédits ou bien des prêts à des entrepreneurs de certains secteurs ou territoires. Il n’y a pas de raison que seuls les établissements alternatifs puissent remplir ces missions. Elles sont même la raison d’être de la banque.