Millennial Survey 2016

Etude

Il n'est pas trop tard pour retenir vos Y

Millennial Survey 2016

Deux tiers des employés issus de la Génération Y expriment l'envie de quitter leur entreprise actuelle d'ici 2020. Pour leur employeur, il y a donc urgence à revoir les leviers de fidélisation de ceux que l’on appelle aussi les Millennials, si elles ne veulent pas voir filer une grande partie de leurs effectifs.

    

Les Y sont en quête d’une entreprise qui partage leurs convictions. La bonne nouvelle est que dans 7 cas sur 10, les Millennials interrogés affirment être alignés sur les valeurs prônées par leur employeur. Les entreprises qui s’adapteront aux attentes des Millennials seront en capacité de retenir ces jeunes professionnels. Notre enquête apporte quelques éclairages quant à la manière d’enrayer cette « fuite des cerveaux », notamment en s’appuyant sur les 3 piliers suivants :

• Identifier, comprendre et s'adapter aux valeurs de la Génération Y

• Satisfaire les attentes des employés de la Génération Y

• Soutenir les ambitions et le développement professionnel des Y

Cette cinquième édition nous apprend que les entreprises ne sont pas nécessairement démunies pour retenir leur jeunes recrues dès lors qu’elles investissent sur les leviers de fidélisation suivants : la prise en compte et le développement des objectifs de carrière de leurs Millennials. Leur permettre de progresser et favoriser leur accession à des postes d’encadrement est le meilleur moyen d’y parvenir. Mettre en place un programme de mentoring ou parrainage peut s’avérer hautement bénéfique à cet égard.

Promouvoir le mentoring

Dans un billet publié récemment sur LinkedIn, Punit Renjen, PDG Monde de Deloitte, déclarait qu’en matière de succès, il n’existait aucune recette toute faite. De son expérience, la réussite se résumerait en ces quelques termes : « beaucoup travail, un brin de chance et quelques mentors d’exception ». Cette dernière composante de l’équation, à savoir l'impact positif du mentor, ressort clairement dans les résultats de notre enquête. Les personnes accompagnées par un mentor, affirment à 94 % que ces derniers sont de bon conseil. Elles se montrent également enthousiastes dans 91 % des cas quant à l’intérêt démontré pour le suivi de leur carrière. Enfin, 83 % d’entre elles estiment que le mentoring exerce une influence positive sur leur vie professionnelle.

Dans les entreprises où il est en place, le mentoring a un impact positif et 6 employés de la Génération Y sur 10 (61 %) peuvent s'adresser à un collaborateur qui les guide, ou les aide à développer leurs compétences en matière de leadership. Nous rappelons que cette situation varie selon les marchés et semble plus répandue dans les économies émergentes (67 %) que dans les économies matures (52 %). Les dispositifs de mentoring sont d’ailleurs particulièrement rares en Australie, en Allemagne, au Canada, aux Pays-Bas et en France, où seule une minorité de personnes interrogées déclare disposer d’un mentor.

Les efforts conduits sur ces aspects peuvent non seulement faire progresser la carrière des employés issus de la Génération Y, mais ils contribuent également à leur fidélisation. Les répondants qui prévoient de rester dans leur entreprise au-delà de 5 ans sont vraisemblablement deux fois plus nombreux à être accompagnés par un mentor (68 %) qu'à ne pas en avoir (32 %). le ratio entre ceux qui disposent d’un mentor (56 %) et ceux qui n'en ont pas (44 %) est beaucoup plus faible chez les personnes qui prévoient de partir dans les deux ans. Signe que ce n’est pas le seul levier de fidélisation.

Les Millennials accompagnés par un mentor sont bien conseillés et ont le sentiment d’être écouté dans leur souhaits de développement professionnel
Développement professionel
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Des valeurs affirmées plus que des profits

Le partage de valeurs auxquels souscrivent les Millennials est également un facteur fort de fidélisation, en particulier lorsque l’employeur porte des ambitions qui ne se limitent pas à des motifs purement financiers. Les employés issus de la Génération Y qui ont l'intention de rester au moins 5 ans dans leur entreprise actuelle ont beaucoup plus tendance que les autres à témoigner d'une culture positive et sont particulièrement attachés aux besoins de l’individu.

Les Millennials susceptibles de rester le plus longtemps dans leur structure actuelle partagent les valeurs de leur entreprise et témoignent d’une plus grande satisfaction quant à leur transcription en action ainsi qu’en matière de développement professionnel
Développement professionel
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Offrir des opportunités de développement

Les Y qui expriment un degré de satisfaction élevé concernant les possibilités de formation et les programmes de développement de carrière proposés par leur employeur sont davantage susceptibles de rester à long terme. Le problème est qu’ils ne sont que 24 % à être très satisfaits sur ce point. Ce taux de satisfaction élevée est d'ailleurs plus important lorsque : 

  • les valeurs de l’employé convergent avec celles de l’entreprise (30 % contre 10 % dans les entreprises où elles ne convergent pas)
  • l’employé envisage de rester plus de 5 ans (36 % contre 17 % pour les personnes qui restent moins de 2 ans) 
  • Il existe un degré de collaboration élevé entre équipes (30 % contre 12 % dans les entreprises où il n'y en a pas)
A la recherche de l'environnement de travail « parfait »

Il est fréquent de lire que les Y font preuve d’impatience quand il s’agit d’avancement professionnel, qu’ils ont constamment besoin de feedbacks positifs pour progresser et seraient un tantinet susceptibles face aux critiques. Pire encore, selon leurs aînés, ils ne seraient pas disposés à consentir les efforts nécessaires pour réussir. Mais qu’en est-il vraiment ? Pour vérifier le bien-fondé de ces critiques, nous nous sommes penchés en détail sur les aspirations professionnelles des Millennials. 

En recourant à l’analyse conjointe, nous avons présenté aux personnes interrogées 14 facteurs qui pourraient peser dans leur choix de rejoindre ou non une entreprise. Ces critères ont ensuite été présentés par groupes de quatre. Chacun des répondants a été invité à sélectionner la série de 4 facteurs qui les inciterait le plus à choisir un employeur plutôt qu’un autre. Et à l’inverse, la série de 4 facteurs la moins incitative. Différent groupes de 4 facteurs constitués de manière aléatoire ont été présentés jusqu'à ce que chacun des facteurs ait été comparé avec les autres. En procédant ainsi, nous avons obtenu une mesure plus objective qu'en demandant simplement aux personnes de classer les 14 facteurs par ordre de préférence. Les résultats qui sont sortis de cette analyse sont d’ailleurs très révélateurs.

Le salaire et les avantages financiers constituent l'élément essentiel qui guide la Génération Y dans le choix de son entreprise. Ce facteur représente à lui seul plus d'un cinquième (22 %) du score d'influence combiné des 14 facteurs mesurés. Nous avons constaté que cela est le cas dans chacun des 29 marchés inclus dans l'enquête, ce qui en ferait une variable universelle du recrutement des Y. Cependant, les entreprises n’ont pas les moyens de s'engager dans une surenchère pour attirer les talents issus de la Génération Y. Il y a bien entendu des limites en ce qui concerne les rémunérations qu'une entreprise peut consentir et, même si la rémunération est sans aucun doute le motif le plus déterminant dans le choix d'un employeur, elle ne peut expliquer à elle seule pourquoi un Y souhaite rejoindre une entreprise plutôt qu'une autre. Lorsqu’un postulant fait son choix entre des entreprises proposant des niveaux de rémunération comparables, d'autres facteurs entrent en ligne de compte. Les employeurs pourront attirer et retenir les talents de la Génération Y s'ils comprennent que ces facteurs sont un tout.

Lorsque le salaire ou d'autres avantages financiers sont exclus de l'équation, les facteurs qui sont privilégiés sont l'équilibre entre travail et vie privée et les possibilités d’évolution et d’accès à des rôles managériaux. Ces facteurs sont suivis par les formules de travail flexible, le sens du travail et les programmes de formation qui contribuent au développement professionnel. Un employeur capable d'offrir ces avantages aura plus de chances que ses concurrents de recruter les talents de la Génération Y.

Dans la plupart des pays couverts, l'équilibre entre travail et vie privée devance la progression de la carrière au moment de choisir un employeur

Degré d'importance relatif (hors salaire)

Avantages
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Il sera en revanche difficile pour les entreprises de se différencier sur leurs résultats, leur statut de leader du marché, leur utilisation des technologies ou la réputation de leurs dirigeants. Même si ce dernier facteur se révèle être le moins décisif, il convient de ne pas sous-estimer le pouvoir de nuisance d’une crise de réputation induite par les dirigeants sur le pouvoir d’attractivité d’une entreprise. Cela est d’autant plus vrai pour les Y les plus connectés qui attachent une importance relativement élevée aux comportements et à l’action des dirigeants pour évaluer la performance d’une entreprise.

Ce modèle de préférence général est commun à tous les marchés étudiés, avec toutefois quelques différences. Ainsi, les possibilités de progression sont la première priorité (après le salaire) en Argentine, au Pérou, au Mexique, en Inde, en Colombie, en Afrique du Sud et en Chine. Mais elles n'arrivent qu’en sixième position au Japon et en quatrième position dans des pays comme la Corée du Sud ou la Belgique.

L'analyse des groupes démographiques témoigne d’une grande homogénéité entre les sexes ainsi qu'entre les parents et les personnes sans enfant. Toutefois, de légères différences sont à pointer dans la manière de combiner ces facteurs éléments pour dresser le portrait de l’environnement de travail idéal. Les quatre groupes (hommes, femmes, parents et personnes sans enfant) classent le salaire comme le facteur le plus déterminant dans leur décision de travailler ou non pour une entreprise donnée. Lorsque l'on ôte ce facteur de l'équation, l'équilibre entre vie professionnel/vie privée devient la priorité absolue pour chaque groupe – même s’il a plus de poids chez les femmes et aussi, ce qui peut être surprenant, chez les personnes sans enfant.

Les femmes ont autant tendance que les hommes à estimer que les opportunités d'évolution professionnelle constituent un facteur majeur. Il existe une autre convergence d’opinion entre les hommes et les femmes concernant l’importance à accorder au développement professionnel, le rôle de l’entreprise dans la société et les opportunités de déplacements à l’étranger. Les différences se font surtout sentir sur l’emphase que mettent les femmes sur la flexibilité de leur environnement de travail et le sens qu’elles en retirent. Parallèlement, les hommes privilégient davantage de facteurs extérieurs liés à la réputation d'une entreprise. Il s'agit de facteurs secondaires, mais les hommes, peut-être plus soucieux de l'opinion de leur entourage, auraient plus tendance à prendre en compte les éléments suivants quand ils choisissent l'entreprise pour laquelle ils veulent travailler :

• l'investissement/l'utilisation des technologies

• les perspectives de croissance

• la qualité des produits/services 

• la renommée de l’entreprise

• la réputation de ses responsables

Notre enquête révèle d'autres caractéristiques et comportements des entreprises qui favorisent une opinion positive de la part personnes issues de la Génération Y. Elles ont plus tendance à exprimer un haut degré de satisfaction dans une entreprise dont la culture est fondée sur les valeurs de créativité et d’intégration (76 %) que dans les entreprises axées sur la hiérarchie et les règles (49 %). Plus précisément, dans les entreprises présentant de hauts niveaux de satisfaction parmi les employés, les Y interrogés ont tendance à décrire :

• Une communication ouverte et libre (47 % contre 26 % dans les entreprises où le niveau de satisfaction des employés est faible) ;

• Une culture de soutien mutuel et de tolérance (42 % contre 25 %)

• Une ambition qui ne se limite pas à la réussite financière (40 % contre 22 %)  

• L'encouragement actif des idées auprès de tous les employés (38 % contre 21 %)

• Un engagement clair pour l'équité et l'inclusion de tous (36 % contre 17 %)

• La compréhension et le développement des ambitions des employés plus jeunes (34 % contre 15 %). 

Un engagement fort, l'inclusion de tous et une communication ouverte sont des dimensions plus importantes dans les entreprises où les employés prévoient de rester longtemps

Pourcentage de personnes issues de la Génération Y qui ont déclaré que...

Culture
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Dans les entreprises où ces caractéristiques sont manifestes, nous observons des niveaux de fidélisation plus élevés. Une communication ouverte, l'inclusion de tous et l'attention accordée aux ambitions des employés issus de la Génération Y poussent réellement à la fidélité. Le fait d'exprimer un engagement fort qui ne se limite pas à la seule réussite financière est un autre levier clé de la rétention des jeunes talents.

La semaine de travail idéale aux yeux des Millennials comprendrait nettement plus de temps dédié à la discussion autour de nouvelles idées et manières de travailler. Ils estiment qu’il faudrait également consacrer davantage de temps à l'encadrement et au mentoring ainsi qu’au développement de leurs compétences en matière de leadership.

Le nombre idéal et réel d'heures consacrées à des tâches spécifiques

Nombre d'heures réellement/idéalement consacrées à chaque tâche dans une semaine-type

Temps hebdomadaire de travail
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Globalement, les Millennials interrogés aimeraient que le temps dédié au développement des compétences managériales passe de 2,7 à 4,5 heures par semaine, soit une augmentation de deux tiers. Pour y parvenir, les employés issus de la Génération Y estiment que le nombre d'heures allouées au traitement des courriels et messages instantanés pourrait être réduit.

Les Y voudraient être maîtres de leur carrière

La plupart des personnes interrogées dans cette enquête se disent satisfaites sur ce point - près de 3 personnes sur 10 (29 %) déclarent avoir un « contrôle total » sur leur carrière. Si l’on ajoute les 48 % qui annoncent avoir « un certain contrôle, mais pas de contrôle total », plus des trois quarts (77 %) des Y estiment que leur carrière dépend uniquement d'eux et n'est pas influencée par d'autres personnes ou des événements extérieurs.

Les Millennials qui sont parents affirment (82 %) avoir plus de contrôle que les personnes sans enfant, tout comme les sondés qui déclarent être très actifs sur les réseaux sociaux (87 %). Parallèlement, ce sentiment de contrôle est plus grand dans les entreprises ayant une approche plus globale, qui essaient dans l'ensemble de faire « ce qui est juste ». Par conséquent, nous constatons que les personnes issues de la Génération Y déclarent avoir un plus grand sentiment de contrôle si elles travaillent dans des entreprises qui soutiennent leurs ambitions, adoptent des valeurs proches des leurs, ont une culture de travail basée sur la collaboration et la confiance, et affichent un engagement fort.

Ainsi, au lieu de précipiter leur départ, responsabiliser les personnes issues de la Génération Y pourrait permettre de les retenir. Comme nous l'avons noté, il s'agit de l'un des plus grands défis que les employeurs du monde entier devront relever pour recruter des talents, et cela doit donc sans aucun doute être encouragé.

Les trois quarts des employés issus de la Génération Y sont confiants et ont le sentiment de pouvoir contrôler de leur carrière

Pourcentage des personnes s’estimant maîtres de leur carrière

Carrière
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