Point de vue

Collectivités territoriales : les principes clés d’une fusion réussie de vos DSI

En 2015, les communes et leurs intercommunalités ont commencé à mutualiser leurs compétences, moyens et services fournis aux citoyens, conformément au schéma de mutualisation prévu par la loi de réforme des collectivités territoriales de 2010. L’objectif est double : rationaliser les coûts et renforcer l’efficience des services rendus.

Forts de notre expérience auprès de plusieurs collectivités territoriales, que nous avons accompagnées dans la fusion de leurs Directions des Systèmes d’Information, nous sommes en mesure de dégager des bonnes pratiques à mettre en œuvre pour favoriser la réussite d’une mutualisation. Le point sur les principales étapes à suivre et les facteurs clés de réussite.

I -     Une démarche participative en plusieurs étapes

Avant d’entreprendre une démarche de mutualisation de services support, il est indispensable de réaliser au préalable un état des lieux et un diagnostic complets des pratiques et des organisations existantes, afin d’identifier les principales forces et les principaux freins en vue de la fusion. Cette première étape doit être la plus participative possible : pour obtenir une vision complète de l’existant, il est nécessaire d’être à l’écoute des équipes et de laisser à chacun l’opportunité de s’exprimer et de donner sa vision. Nous réalisons nos diagnostics en nous appuyant sur les thématiques suivantes :

  • Organisation de la fonction informatique et évaluation des compétences
  • Gestion des coûts et des achats
  • Gestion de projet
  • Gestion des risques et de la sécurité
  • Mesure de la performance
  • Maturité des processus
  • Optimisation de l’architecture et de l’urbanisation
  • Alignement stratégique et gouvernance SI

Nos constats sont établis sur la base de nos retours d’expérience, de benchmark de place et des bonnes pratiques applicables.
En complément, la réalisation de tests d’approfondissements peut également permettent de mettre en lumière certains risques notamment en matière de sécurité.

A l’issue de cette première phase, nous disposons d’un état des lieux (cartographie du SI, processus, budgets, etc.) et de constats partagés à partir desquels peut être construit le service commun en matière de Système d’Information.

La deuxième étape consiste à définir l’organisation future de la nouvelle entité. Il s’agit, concrètement, de réfléchir à différents scénarios d’évolution et d’étudier leurs gains respectifs, leurs impacts sur l’organisation actuelle, les projets à lancer en support, ainsi que les risques qui leur sont associés. Ici encore, la dimension participative est essentielle. La Direction Générale doit ensuite arbitrer et retenir un scenario d’organisation définitif. A titre d’illustration, dans le cadre d’une mission menée auprès d'une collectivité du nord de la France, un organigramme cible a été défini, et les agents ont pu postuler sur les postes de leur choix. Cette démarche, en plus de redynamiser l’organisation, permet d’ajouter de nouvelles fonctions clés, qui n’existaient pas avant, et donc de créer des opportunités et des possibilités d’évolution pour les collaborateurs.

La mutualisation offre enfin de nouvelles perspectives professionnelles pour les agents, notamment avec la création de nouvelles fonctions clés, Responsable de Sécurité des SI, Architecte urbaniste ou encore de Responsable méthode et qualité. La définition d’un nouvel organigramme, comme on l’a vu, permet par ailleurs aux collaborateurs de postuler sur de nouvelles fonctions et de faire évoluer plus rapidement leur carrière.

La troisième étape consiste à définir la stratégie du nouveau service commun en termes de projets métiers orientés citoyens (GRC, e-administration...), de services internes (dématérialisation, mutualisation de processus…) et enfin de transformation SI (migration cloud, rationalisation des infrastructures SI…). La définition d’une nouvelle stratégie SI offre également l’opportunité de renforcer la fiabilité du SI en menant des projets autour de la sécurité et de la continuité d’activité.

Enfin, il est très important de mettre en place une nouvelle gouvernance, c’est-à-dire créer les instances de décisions chargées de favoriser les synergies, de prioriser les besoins propres à chacune des deux collectivités, de valider les budgets et leur répartition, ou encore de s’assurer du respect des orientations stratégiques.

II -     Pour quels bénéfices ?

La mutualisation des services permet de rationaliser les coûts de fonctionnement. En groupant leurs achats informatiques, en rationalisant les applications (ressources notamment) et les infrastructures techniques (réseau, hébergement, stockage, serveurs, etc.), en optimisant leurs pratiques d’exploitation des systèmes d’information et en standardisant l’architecture SI, les collectivités sont ainsi en mesure de réaliser des économies d’échelle et de réduire leurs dépenses.

Le but d’une démarche de mutualisation est également de renforcer l’efficience des services rendus, c’est-à-dire de proposer des services plus fiables, mais aussi de nouveaux services. Dans le cas d’une fusion de DSI, la création d’un service commun, en harmonisant et en optimisant les process, diminue les risques liés à la dégradation de la qualité de service et les risque de sécurité. En effet, les risques autour de la sécurité – accrus avec l’ouverture du réseau à des acteurs externes et les besoins de mobilité des utilisateurs (tablettes, téléphones mobiles …) – peuvent davantage être maitrisés. Par ailleurs, la mutualisation est l’occasion d’accélérer la transformation de la DSI en véritables business partners auprès des métiers. Afin de recentrer l’activité de la DSI vers le cœur de métier, les opportunités d’externalisation peuvent être étudiées. Seules les activités disposant de peu de valeur ajoutée et étant maitrisées en interne doivent être éligibles à l’externalisation.

III -     Les facteurs clés de succès

Notre expérience auprès de plusieurs collectivités a confirmé l’importance de quelques grands principes à mettre en œuvre lors d’une démarche de mutualisation.

Premier principe essentiel : obtenir l’adhésion et le sponsor des élus. Il est important que les Directions Générales de chaque collectivité président les COPIL et valident chacune des grandes étapes clés du projet.

Deuxième facteur : recourir à une démarche participative. L’implication et l’appropriation de la démarche par les agents sont déterminantes pour favoriser leur adhésion à la création du Service commun.

Troisième facteur de succès : accompagner le changement et communiquer sur les aspects RH (dialogue social). La nouvelle organisation ainsi que les nouvelles façons de travailler doivent faire l’objet d’un renforcement du management des équipes (réunion d’équipe, communication transverse, entretiens individuels, etc.) et d’un bilan de compétences. De plus, les conditions de transfert des agents (transfert de plein droit dans le cadre de la création d’un Service commun) doivent être définies le plus amont possible afin de répondre aux interrogations des agents. Dans ce contexte, la direction des Ressources humaines doit être intégrée au sein de l’équipe projet.

Enfin, il est conseillé de disposer d’un accompagnement externe. Un regard extérieur et objectif ainsi que l’apport de méthodologie et de retours d’expérience contribuent à la réussite d’un projet de mutualisation.