¿Qué es el trabajo?

Por: John Hagel y Maggie Wooll, Deloitte US

El trabajo, como una idea, es tanto familiar como frustrantemente abstracto. Vamos a trabajar, terminamos nuestro trabajo, trabajamos en algo. Es un lugar, una entidad, son tareas por hacer o resultados por alcanzar. Es la forma en que gastamos nuestro tiempo y nuestros recursos físicos y mentales. Es nuestro medio para pagar las cuentas o algo que nos define. Pero, ¿qué es en realidad el trabajo? Y, desde la perspectiva de una compañía, ¿cuál es el trabajo que se necesita hacer? En la era de la inteligencia artificial, esta no es solo una pregunta filosófica. Si podemos responderla con creatividad, tenemos potencial para crear valor increíble. Y, paradójicamente, estos beneficios podrían venir de la gente, no de nuevas tecnologías.

Desde los albores de la era industrial, el trabajo se ha convertido cada vez más en algo transaccional y predecible, la consumación de la rutina, tareas minuciosamente definidas. En prácticamente todas las grandes organizaciones públicas o privadas, este enfoque se basa en: miles de personas, cada una especializada en ciertas tareas, de alcance limitado, cada vez más estandarizadas y específicas, que finalmente contribuyen a la creación y la entrega de productos y servicios predecibles a los clientes y otros grupos de interés. ¿Cuál es el problema? Que cada vez más la tecnología puede realizar ese trabajo. En realidad, la tecnología debería hacer ese trabajo: las máquinas son más precisas, no se cansan ni se aburren, no toman descansos para dormir o por ser fin de semana. Si hubiera que elegir entre las máquinas o los humanos para que hagan el trabajo que requiere consistencia y cumplimiento, las máquinas ganarían siempre.

Pero, ¿y si redefiniéramos el trabajo? ¿Qué pasaría si movemos el tiempo, el esfuerzo y la atención diaria de los empleados lejos de las tareas estandarizadas, transaccionales, de marcar con X, para que en su lugar se concentren en actividades de mayor valor, del tipo que las máquinas no pueden replicar con facilidad? ¿Y si los dejamos hacerlas de manera que involucren sus capacidades humanas para crear más y más valor? De forma más directa, ¿por qué la mayoría de las compañías no reconoce la oportunidad de involucrar a sus empleados en trabajos que creen más valor, individual y operacionalmente y que sean a prueba del futuro? La verdad es que nuestras anticuadas visiones de lo que es el trabajo están reforzadas y amplificadas por estructuras institucionales que van más allá de las individuales. Cambiar la esencia del trabajo que la gente hace es tremendamente retador.

El complejo laboral-industrial

Una forma de medir el resultado del trabajo es por la cantidad de valor creado. ¿El problema? Muchas empresas están atascadas en un camino que les dificulta ver el valor. A pesar de estar llenas de carteles coloridos que promueven “crecimiento” e “innovación” o declaran que están “orientadas al cliente” o que valoran la “experiencia de los empleados”, el camino tradicional de la creación de valor lleva irremediablemente hacia el recorte de costos y la eficiencia, marcado en el camino por señales trimestrales. Existe una presión constante para moverse a lo largo de ese camino con más rapidez, pues cada vez está más abarrotado.

La mayoría de las compañías lo hace, lo cual se entiende debido a la presión que las aqueja. Pero eso no es todo. Si uno se enfoca en la eficiencia, las ganancias serán cada vez más difíciles de superar. Incluso con tecnología (en especial con ella), es un juego de rendimientos decrecientes y los competidores persiguen las mismas eficiencias, a menudo a costa de las mismas tecnologías. En segundo lugar, mientras que las compañías necesitan tener bajo control sus costos y encontrar maneras de incrementar la velocidad y reducir desperdicios, la forma en que hemos venido persiguiendo la eficiencia es cada vez menos efectiva. Enfocarse en los costos, particularmente a través de la planilla y la velocidad de los procesos minuciosamente definidos es lo que en la actualidad hace a la gente menos eficiente, porque esas tareas y esos procesos rutinarios son cada vez menos relevantes para ayudar a la gente a lidiar con las numerosas “excepciones” (necesidades y eventos inesperadas que se salen de lo establecido en los procesos existentes y en las ofertas estándares). Por último, enfocarse en los costos reduce la habilidad para abordar nuevas oportunidades y riesgos, de manera que se pierde la inmensa y creciente oportunidad de crear más valor.

Las conversaciones sobre el futuro del trabajo a menudo solo aumentan la presión de continuar en el viejo camino hacia la eficiencia y la reducción de costos. Una conversación típica se orienta en un puñado de opciones para las compañías: inteligencia artificial y robótica para automatizar las tareas rutinarias y eliminar tantos empleados como sea posible; readecuar las habilidades de los funcionarios para que puedan hacer con eficiencia otras tareas rutinarias que aún no se han automatizado; o aumentar los trabajadores para que realicen más tareas rutinarias, con más rapidez y precisión. Un cuarto tema común de conversación es quién hará el trabajo y dónde, pero esta discusión a menudo se expresa en términos de cambiar las mismas tareas rutinarias a otras para reducir los costos laborales. Parece que mientras los ejecutivos y los líderes intelectuales se involucran en una rica conversación sobre el futuro del empleo¹, pocos se preguntan lo más elemental y básico respecto a qué debería ser el trabajo.

Redefinir el trabajo a partir de las capacidades humanas

No tiene que ser de esta manera. La esencia de redefinir el trabajo es orientar el tiempo, el esfuerzo y la atención de los empleados de la ejecución de tareas rutinarias a la identificación y el abordaje de problemas y oportunidades hasta ahora inadvertidos. Si bien la automatización puede ser clave para liberar la capacidad de los trabajadores para hacer este tipo de trabajo, no se trata simplemente de automatizar a los empleados o de aumentar la tecnología. No se trata de cambiar la composición de la fuerza de trabajo, de readecuar las habilidades o de subir el nivel de las personas para que trabajen en cualquier cosa. No se trata de colocar más cajas de sugerencias para los empleados, 20% de tiempo o centros de innovación y emprendimiento en el trabajo. Redefinir el trabajo significa identificar y orientar los problemas y las oportunidades que han sido inadvertidos, para todos y a todos los niveles, todo el tiempo, incluida y especialmente en la primera línea.

Durante tres décadas el sistema de producción de Toyota demostró no solo el potencial de creación de valor que reside en los empleados de primera línea, sino también como lo “inadvertido” es un aspecto clave para redefinir el trabajo. Enfocarse en lo inadvertido significa imaginar soluciones que todavía no existen para necesidades que aún no han emergido. Resolver problemas no rutinarios y buscar nuevas oportunidades debería ser una gran y creciente porción de la carga de trabajo, no solo una pequeña pieza de un pastel de trabajo grande y tradicional. Suponiendo que las necesidades y las aspiraciones son ilimitadas, cada empleado podría trabajar para crear más y más significado y valor. Si se comprende bien esto y se encuentran maneras de despertar más creación de valor, se podría beneficiar más al reclutar más empleados que al buscar la manera de reemplazarlos por robots.

Ahora usted podría estar pensando ¿Cuál es la diferencia? Nuestros empleados ya identifican problemas y desarrollan nuevos productos. Hacemos prototipos rápido. Hacemos mejora continua. Por supuesto, muchos empleados actualmente se involucran en algunas de estas actividades. Pero su trabajo principal (en lo que gastan la mayoría de su tiempo) probablemente sigue siendo una rutina, tareas predecibles. Hay muchos ejemplos de compañías que tratan de dar a sus empleados espacio para trabajo no estructurado y creativo, mediante iniciativas diseñadas para alimentar la pasión, estimular la innovación o mejorar el involucramiento. Pero los beneficios son limitados, porque el nuevo trabajo se agrega a las listas diarias de cosas por hacer y a menudo es exprimido por las tareas de rutina más sensibles al tiempo, en lugar de una redefinición fundamental del trabajo en sí mismo.

Una forma de que los empleados identifiquen y aborden efectivamente problemas y oportunidades inadvertidas es cultivar y usar sus capacidades humanas para identificar, resolver, implementar y repetir actividades (ver figura 1). Por ejemplo, ellos pueden usar la empatía para comprender el contexto en el cual un cliente emplea un producto y encuentra problemas. Pueden usar la curiosidad y la creatividad para elegir y usar herramientas que exploren las causas raíz, las reúna y las analice. Pueden usar la imaginación para dibujar analogías de otros campos, intuir interacciones y relaciones y ver soluciones potenciales que han permanecido en zonas oscuras. Pueden improvisar un proceso, retocar su comportamiento e interacciones con herramientas para ver si obtienen mejores resultados o si logran hacerlo más rápidamente con las condiciones presentes. La clave es abordar problemas y oportunidades de manera flexible. Si no ponemos en práctica esas capacidades humanas en el trabajo de resolución de problemas y desarrollo de soluciones, el trabajo podrá cambiar, pero las organizaciones no comprenderán el potencial de esta oportunidad para reenfocar sus recursos más valiosos.

Otro atributo clave de esta visión del trabajo es su continua evolución. Los abordajes de identificación y solución de problemas a menudo se emplean para arreglar un proceso, corregir una desviación, eliminar una ineficiencia, con el objetivo de retroalimentarse en un trabajo más estructurado y minuciosamente definido, en el que aflojar la estructura es solo una medida temporal para hacer avanzar los procesos. Pero el futuro del trabajo no debería ser simplemente involucrar a los empleados en una única revisualización de su labor, sus procesos y prácticas, moviendo a la empresa y a los empleados de un estado anterior a uno posterior, en cuyo punto volverían al modo de la rutina. En su lugar, la creativa e imaginativa identificación de problemas/oportunidades sería su trabajo principal. Eso significa identificar oportunidades, resolver problemas, desarrollar soluciones e implementaciones sostenidas y creativas; el trabajo enfocado en crear más valor de forma continua para los clientes externos e internos, proveedores, socios y demás.

El trabajo (humano) del futuro

La oportunidad de redefinir el trabajo no se trata de habilidades; desde nuestro punto de vista, las habilidades son demasiado estrechas. ²Dotar de nuevas habilidades a las personas para hacer una tarea rutinaria distinta o para usar nuevas tecnologías para completar las mismas tareas no va a cambiar en esencia el problema para los trabajadores ni va a capturar el potencial para las empresas. Lo mismo puede decirse de mover a los funcionarios a una parte adyacente de la empresa que aún no haya sido objeto de automatización o mover un par de empleados destacados a puestos de gerencia o de diseño de productos. Solo redefinir el trabajo en sí mismo tiene el potencial para expandir el valor para las compañías, los clientes y los empleados. Eso requiere cultivar y recurrir a las capacidades intrínsecas del ser humano para realizar trabajos con propósitos fundamentalmente distintos. (ver figura 2).

Todos tenemos estas capacidades humanas. Desafortunadamente, muchas de nuestras instituciones a menudo limitan nuestra habilidad de ejercitarlas entonces, al igual que los músculos, se atrofian por la falta de uso. Entonces, de nuevo, ¿por qué ejercitarían los trabajadores estos músculos? ¿Qué los motivaría a hacer el esfuerzo adicional y a tomar un riesgo adicional cuando lo que se ha esperado de ellos, e incluso por lo que se les ha retribuido, es por dejarlos atrofiarse en el pasado? Un líder puede ofrecer contexto y libertad, pero si los empleados no están motivados, no actuarán de forma efectiva. Acá es cuando la pasión entra en escena. ³Los trabajadores apasionados (que tienen lo que llamamos la pasión del explorador) se orientan a asumir retos difíciles y a conectarse con otros porque quieren aprender más rápido cómo tener más que un impacto en cierto problema o campo. Desafortunadamente, este tipo de pasión es rara en el lugar de trabajo (lo tiene menos del 14% de los empleados de Estados Unidos), en gran parte porque los procesos minuciosamente detallados y el ambiente de comando-y-control de las compañías más grandes lo desestimula, muy a menudo esto pasa de forma explícita.

Parte de redefinir el trabajo es definirlo de manera que cultive búsquedas y conexiones de disposiciones y ayude a los individuos a descubrir y perseguir las esferas en las que quieren hacer diferencias. Las empresas que logren cultivar y desbloquear esa pasión tocarán la motivación intrínseca de su fuerza de trabajo. Los empleados intrínsecamente motivados para tomar retos, aprender, conectar con otros para hacer más que un impacto de importancia son los que actuarán como propietarios. Y aunque actuar como propietarios y enfocarse en la creación de valor también puede implicar cambios en la compensación y los sistemas de salarios, ninguna recompensa o beneficio extrínseco pueden competir con el poder de conectar con la más íntima motivación de las personas cuando el objetivo es tener empleados que actúan con libertad en beneficio de la compañía.

Afortunadamente, el trabajo que demanda creatividad e improvisación y recompensa curiosidad será más estimulante y motivante que seguir un proceso manual. Al crear un entorno que atrae la pasión de los funcionarios, es más probable que comiencen a ejercitar y desarrollar sus capacidades humanas para tener más impacto en los desafíos que les interesan.

Para empezar

Redefinir el trabajo desde lo fundamental y transversal en una empresa no es tarea sencilla. Si aprovechamos la oportunidad, cambia todo y todo debe cambiar. Implica una transformación organizacional mayúscula.

Conforme las compañías identifican la necesidad de redefinir qué es trabajo, encuentran que también necesitan redefinir lo que piensan sobre adónde se hace el trabajo, cómo, cuándo y quién va a hacerlo. Las empresas necesitarán considerar cómo la curiosidad, la imaginación, la creatividad, la intuición, la empatía y la inteligencia social. Los sistemas de gestión, entornos de trabajo, las operaciones, capacidades de liderazgo y de gestión, la gestión del desempeño y los sistemas de compensación y otras prácticas de capital humano necesitarán cambiar para apoyar el trabajo redefinido. Vale la pena repetir que redefinir el trabajo es una meta, no un proceso; su intención no es crear otro proceso rígido o teología de gestión en su organización. En su lugar, se busca minimizar las tareas rutinarias que los empleados deben realizar y maximizar el potencial para que fluya la solución de problemas y las oportunidades se orienten a crear valor para los clientes y participantes de toda la organización.

Fundamentalmente, redefinir el trabajo es más que algo lindo de hacer, es imperativo para mantenerse competitivo. Además, es una oportunidad para cambiar el futuro de la conversación del trabajo de una basada en el miedo y la adversidad (organizaciones versus individuos) a una centrada en la esperanza y la oportunidad (en donde tanto las entidades como los individuos ganen). Conforme las organizaciones capturen más y más valor por medio de la fuerza de trabajo que continuamente identifica y orienta los problemas y las oportunidades inadvertidas, los individuos se beneficiarán al encontrar más significado e involucramiento con su labor diaria, encendiendo más la pasión por el trabajo. ¿Qué está esperando? El trabajo está listo para ser redefinido por su organización.