blue circle

Elemzések

Az EU bankjainak üzleti modellje – alkalmazkodás és virágzás

Az Európai Bankhatóság (EBA) közzé tette Farkas Ádám főigazgató Deutsche Bundesbank konferenciáján előadott beszédét, „Banki üzleti modellek – strukturális változások és azok rendszerszintű hatásai” címmel.

Beszédében Farkas Ádám kiemelte, hogy az európai bankfelügyeletnek nem az a célja, hogy a felügyeletek dönthessenek a bankok stratégiáiról. A felügyelet szerepe az, hogy felmérje és próbára tegye az üzleti modelleket, és nem pedig a bankok stratégiájának kialakítása és üzleti modelljük ellenőrzése.

Az üzleti modellek elemzésének legfőbb célja, hogy az illetékes hatóságok két fő területről képet kapjanak. Először is a a felügyeletük alatt álló intézmény jelenlegi üzleti modelljéről, és annak életképességéről kell meggyőződniük. Másrészt meg kell ismerniük, miképp alakulhat ez az üzleti modell az intézmény stratégiai döntései nyomán és/vagy az üzleti környezet változása következtében, majd ennek kapcsán fel kell mérni a kockázatokat és fenntarthatóságot.

Farkas Ádám véleménye szerint mindkét terület javíthatja a felügyeleti gyakorlatot is, ami pedig garantálja az EU bankrendszerének egészséges működését. Számos érvet hozott fel amellett, hogy miért kell a bankoknak üzleti modelljük kialakítása során figyelembe venni a szabályozói elemzések eredményét.

Farkas Ádám szerint napjainkban a bankok legnagyobb problémája az alacsony nyereségesség, a nemteljesítő hitelek magas aránya, illetve a központi banki finanszírozásra való túlzott támaszkodás. Ezen faktorok mind az üzleti modell hiányosságaira utalnak. A hiányosságok javítása során a bankoknak számos tényezőt kell figyelembe venniük, pl. a makrogazdasági és szabályozói változásokat, a pénzügyi piacok szerkezeti változásait, valamint a technológiai újításokat, amelyekre mind az üzleti modellek korrekciójával lehet reagálni.

Az EU-s bankok másik gyengesége az eszközminőség, különösen azokban az országokban, amelyeket legjobban érintett az euró zóna államadósság-válsága. Az elmúlt években a bankok gyorsuló ütemben szabadulnak meg a nemteljesítőhitel-portfolióktól. Bár az irány egyértelműnek és ígéretesnek tűnik, globális szinten még mindig az EU-ban a legmagasabb a nemteljesítő hitelek aránya (az USA és Japán bankjaival szemben).

Az EBA elemzése negatív összefüggést mutat az NPL ráta és a nyereségesség között, és arra utal, hogy a nemteljesítőhitel-portfoliókkal küzdő bankok nehezen térnek majd vissza a nyereséges működéshez
 

Stratégiai fókuszpontok

Farkas Ádám hangsúlyozta, hogy az üzleti modellek átalakításakor az első lépés a stratégia stabilizálása kell, hogy legyen. A bank jövőbeli stratégia kialakításakor érdemes figyelembe venni:

  • a jelenlegi alacsony kamatkörnyezet esetleges további fennállását
  • az NPL portfoliók leépítésének ütemét
  • a bázeli prudenciális szabályok megvalósítását
  • az új döntési keretrendszert, valamint a tőkepiaci unió esetleges jövőbeli kialakulását

Ennek a stratégiának a tükrében a bankoknak kockázatvállalási hajlandóságukat is újra kell értékelniük. A legsikeresebb bankoknak a szabályozói megfelelésen túl a teljes üzleti kockázat kezelésére koncentráló kockázatkezelési stratégiát kell kialakítaniuk. A kockázati kultúra mellett a bankoknak az ügyfelekre és dolgozókra egyaránt vonatkozó üzleti kultúra kialakítására is törekedniük kell.

A hatékony és mindenekelőtt fenntartható EU bankszektor szempontjából elengedhetetlen a bankok üzleti modelljének módosítása. Annak érdekében, hogy a legkiszolgáltatottabb érdekelt felekre, a betétesekre se legyen a folyamatnak semmilyen negatív rendszerszintű hatása, a felügyelet üzletimodell-elemzéseket is végez a rendszeres ellenőrzés keretében. Az üzleti modellek aktualizálása azonban nem kizárólag a bankokat terheli. A technológia fejlődésével a hagyományos banki modellek kevéssé életképesek, ami a közszférától is további erőfeszítéseket kíván.

A Deloitte szakértői készséggel segítenek:

  • A hitelintézet stratégiájának értékelésében
  • A vállalatirányítás szerepének és teljesítményének értékelésében
  • A kockázatvállalás szabályozásának (RAF) aktualizálásában
  • A RAF és a pénzügyi tervek összehangolásában
  • Annak felmérésében, hogy a RAF kommunikációja hogyan történik a szervezet többi része felé a megvalósítás és tervezés szintjén egyaránt (termékek kialakítása, kockázatkezelés, szabályozói jelentéstétel, belső ellenőrzés, stressztesztek).
     
Hasznosnak találta?