digital

Elemzések

Az Ipar 4.0 paradoxon

Eltérések áthidalása a digitális átalakulás útján

Örömmel tájékoztatom, hogy a közelmúltban megjelent a „Az Ipar 4.0 paradoxon: eltérések áthidalása a digitális átalakulás útján" című kiadványunk. Ebből a legfrissebb felmérésből 4 fő paradoxont emelünk ki a következő területeken: stratégia, az ellátási lánc átalakulása, a munkaerő felkészültsége, valamint az Ipar 4.0 felé vezető út sikeres megtételéhez szükséges átalakulási kezdeményezések során felmerülő befektetést ösztönző tényezők.

A digitális átalakulás jelentős hatással bír a vállalatokra - érinti a stratégiát, a munkaerőt, az üzleti modelleket, sőt, még a vállalat szervezeti felépítését is. Az Ipar 4.0 több lehetőséget biztosít a technológiai befektetésekre, valamint rugalmasabb, reakciókész, összekapcsolt vállalatokhoz vezet, amelyek képesek további, tájékozott döntéseket hozni.

Amikor a vállalatok elindultak a digitális átalakulás útján, a Deloitte globális felmérést végzett, hogy megvizsgálja, hogyan és hová fektetnek be a vállalatok – vagy hogyan tervezik ezt; milyen főbb kihívásokkal szembesülnek a befektetések során; és hogyan alakítják át a technológiai és szervezeti stratégiájukat a digitális átalakulásnak megfelelően.

A felmérésből az derült ki, hogy bár csaknem minden vállalatnál elkezdődött a digitális átalakulás, de paradoxonok figyelhetők meg a stratégia, az ellátási lánc átalakulása, a munkaerő felkészültsége, valamint a befektetést motiváló tényezők terén.

Mielőtt a vállalatok belevágnak a digitális transzformációba, számos olyan jelentős kérdést kell fontolóra venniük, minthogy mit alakítsanak át, mibe fektessenek be, és mi a számukra legmegfelelőbb technológia. Sok olyan példát látni Magyarországon, hogy „trendkövető” módon egy-egy Ipar 4.0 megoldást bevezetnek a vállalatok anélkül, hogy ezen kérdéseket végiggondolnák. Ennek sokszor sikertelenség és csalódás lesz az eredménye, ami megakasztja a további átalakulást. Az Ipar 4.0 óriási lehetőségeket rejthet, ha ez átgondoltan, a vállalatra szabva, megfelelő előkészítéssel történik.

- Major Dóra, a Deloitte gyártó vállalatoknak nyújtott üzleti tanácsadási szolgáltatásokért felelős szenior menedzsere.

Olvassa el a jelentést és tudjon meg többet arról, hogy mi a helyzet ezeken a területeken.

  • Stratégia: Bár a válaszadók 94%-a egyetért abban, hogy a digitális átalakulás stratégiai prioritásnak számít, az összes válaszadónak csupán 68%-a és a vezérigazgatók 50%-a tekinti elengedhetetlennek a jövedelmezőség szempontjából. Milyen lépéseket tehetnek a vállalatok, hogy teljesen kihasználhassák a digitális átalakulás előnyeit és a benne rejlő lehetőségeket?
  • Ellátási lánc: Bár az ellátási láncot a digitális átalakulással kapcsolatos folyamatban lévő és várható befektetések fő prioritási területének tekintik, az ellátási lánc terület vezetőinek nincs beleszólása a befektetésekkel kapcsolatos döntésekbe. Hogyan tudják a vállalkozások prioritássá és a digitális átalakulási kezdeményezések elengedhetetlen részévé tenni az ellátási láncot?
  • Munkaerő: A válaszadók 85%-a egyetért abban, hogy vállalkozásánál „teljes mértékben rendelkezésre áll a digitális átalakuláshoz szükséges munkaerő és szakértelem.” Ugyanakkor a legnagyobb kihívásként a megfelelő munkaerő megtalálását, betanítását és megtartását említették. Hogyan birkóznak meg a vállalkozások azzal a kihívással, amit az ipar 4.0 technológiáit kezelni képes munkaerő létrehozása jelent?
  • Innováció: A digitális átalakulás tekintetében a válaszadók arról számolnak be, hogy vállalataik az innováció helyett főként a meglévő folyamataik javítására törekszenek. Mely fő tényezők motiválják a digitális átalakulási kezdeményezéseket a vállalaton belül?

A tanulmányról

A Deloitte globális felmérést végzett 361 vezető tisztségviselő részvételével 11 amerikai, ázsiai és európai országból 2018 tavaszán. A válaszadók az alábbi ágazatokból kerültek ki: űrrepülési és hadiipar, autógyártás, vegyszerek és speciális vegyianyagok gyártása, ipari gyártás, fém- és bányászati ipar, olaj- és gázipar, valamint energia- és közművek. Valamennyi válaszadó igazgatói vagy annál magasabb pozícióban volt, köztük CEO-k (4%), CFO-k (13%), COO-k (9%), CDO-k (5%), CIO-k (7%), CTO-k (5%), CSCO-k (4%), szervezeti egységek igazgatói (5%), EVP-k/SVP-k (7%), alelnökök (11%), vezérigazgatók/szenior igazgatók (9%), és igazgatók (21%). Valamennyi vezető tisztségviselő legalább 500 millió dollár bevétellel rendelkező szervezeteket képviselt, több mint felük (57%) több mint 1 milliárd dolláros bevétellel rendelkező szervezeteknél dolgozik.

Hasznosnak találta?