חוסן ארגוני בחירום

הגדרה מחודשת של המשמעות (Purpose) של העובדים.ות בארגון

בימים כתיקונם ובשיגרה, אנו ממוקדים לא מעט ביצירת תחושת משמעות (Purpose) סביב העשייה של עובדי הארגון. כחלק מהמאמצים הללו, אנו מייצרים נרטיב שמספר את סיפור ה-Impact שמייצרת העבודה האישית והציוותית על הארגון שלנו, וכן במקרים רבים גם ההשפעה על הסביבה והקהילה בה אנו פועלים.

בעקבות האירועים האחרונים, עובדים ועובדות עלולים להתקשות לייצר חיבור בין העשייה היומיומית לבין תחושת המשמעות הרחבה, ולנוע בתוך תחושות קשות של חוסר אונים, חוסר שליטה, רצון לתרום למאמץ הלאומי (שלא תמיד מתממש), וניתוק מההוויה היומיומית.

לכן בשעה זו יותר מתמיד, עלינו, כמי שמניעים את ההון האנושי בארגון ודואגים לבריאותו הפיזית והמנטלית, לייצר נרטיב מחודש ומותאם של תחושת שליחות ומטרה. את המשימה הזו באפשרותנו לבצע במספר אופנים, לדוגמה:

• יצירת הזדמנויות להתנדבות וסיוע לקהילה במסגרת מקום העבודה
• מימוש הכישורים הארגוניים לתרומה למאמץ הלאומי, בידע, ניסיון, משאבים וכל אמצעי שלרשותנו, ותקשור המאמצים הללו לאנשינו
• ניהול מסע הסברה פנימי בארגון, המנכיח את הצורך בהמשכיות עסקית וחוסן פיננסי, לטובת שרידות הארגון שלנו והמשק הישראלי ככלל. במסגרת המסר הזה, נייצר חיבור מיידי בין המאמצים של חברי הצוות בארגון להמשיך לעבוד ולייצר, כאמצעי המאפשר שימור החוסן הפיננסי וההמשכיות העסקית של המשק

ניהול מצבת ההון האנושי בעת חירום

המצב הנוכחי מציב בפנינו אתגר בהקשר ניהול מצבת כוח האדם בארגון. האירועים האחרונים טלטלו את הארגון מבחינת זמינות האנשים ויכולתם לעבוד. חלקם גוייסו למילואים, חלקם נמצא בחו"ל ללא יכולת לחזור ואחרים אינם זמינים לעבודה מסיבות אחרות שהסיטואציה הנוכחית מציבה (ילדים ללא מסגרות חינוכיות, קשיים רגשיים ועוד).

על מנת להתמודד באופן מהיר ואג'ילי ככל הניתן עם האתגר, מומלץ כי הארגון יבצע היערכות מחודשת במספר מישורים:

• ביצוע פעולות מהירות לאיסוף הדאטה ויצירת שקיפות ובהירות סביב זמינות האנשים והסטאטוס שלהם (במילואים/בחו"ל וכו')
• יצירת מנגנונים לעדכון תדיר של הנתונים כך שתתאפשר תמונה עדכנית של זמינות האנשים, ברמה יומיומית ואפילו מיידית, לרבות איסוף נתונים על מצב רגשי באמצעות סקרים, Pulse Checks ושיחות עם מנהלים. את הנתונים מומלץ להנגיש באופן דינאמי באמצעות דשבורדים להנהלה לטובת קבלת החלטות וטיוב המענה בשטח.
• פיתוח יכולת לניתוב גמיש של משאבים, אשר תאפשר יצירת איזון בעומסים בין אזורים בהם העבודה הוקפאה/העצימות ירדה עקב המצב, לבין אזורים בהם יש דרישה גבוהה וחוסר בכוח אדם. נקודה זו מתחברת למגמה גלובלית בולטת שאנו עדים לה בשנים האחרונות, והיא מעבר מניהול היררכי קשיח של "תפקידים", לניהול גמיש, רוחבי ואג'ילי של כישורים - SBO- Skill Based Organization. ארגונים שישכילו למפות את הכישורים הארגוניים, יוכלו להגיב במהירות לשינויים, ולנווט את כוח האדם בארגון למקום הנכון בכל רגע נתון, תוך שמאפשרים לעובדים ללמוד ולהתפתח ולהשאר משמעותיים ורלוונטיים.

כדי ללמוד עוד על החוסן שמאפשר ארגון מבוסס כישורים, היכנסו למאמר

מתן כלים למנהלים.ות לתמוך באנשי הצוות בעת חירום

מנהלים.ת רבים.ות, הן בדרגי הביניים והן בהנהלה הבכירה בארגון, מוצאים עצמם.ן בימים אלו בסיטואציה חדשה ומאתגרת מאין כמוה, בעת שבה הם מתבקשים לספק תמיכה ומענה לקושי רגשי גדול של אנשיהם, כאשר הם בעצמם שרויים בתחושות קשות של כאב וחוסר אונים. ברגעים אלו חשוב להבין כי אנחנו לא מטפלים מוסמכים, ואין ציפייה מאיתנו להעניק טיפול ריגשי. אבל כן יש בידינו לספק תמיכה רבה, וליכולת הזו ערך לא מבוטל והשפעה גדולה על התחושות והביטחון שחשים אנשינו.

להלן מספר טיפים וכלים שיסייעו לנו לספק את התמיכה הראשונית ולהיות שם בשביל אנשינו: 

• בימים קשים, חשוב במיוחד לשמור על קשר רציף עם אנשינו, לדרוש בשלומם ולוודא שהם ויקיריהם בטוב. נשמע אותם, ניתן להם לפרוק ונבחן אם וכיצד נוכל לסייע ולעזור. 
• נעביר את התחושה והמסר - שכל אחד מאנשינו חשוב לנו, ושבכל מה שתלוי בנו ונוכל – נעזור. אנו פשוט מביעים דאגה ואכפתיות ומוודאים אם נדרש סיוע כלשהו.
• לעיתים אין לנו מענה להרבה מהדברים שעולים (גם לא לאנשי המקצוע) ואם מישהו לא מעוניין לדבר זה גם בסדר. נוכל לבקש את רשותם להתקשר שוב בעוד מספר ימים לדרוש בשלומם ונזכיר כי הם מוזמנים לפנות אלינו בכל עת. 
• את שיחותינו עם העובדים נפתח עם שאלות מנחות שיכולות לסייע לנו לאבחן מה מצבם: מה מצב המשפחה, היכן גרה המשפחה המורחבת, האם יש בני משפחה שגוייסו ומה שלומם.
• התגובות שלנו חשובות יותר מהשאלות: נגלה אמפתיה, אם מישהו בוכה או מוצף, לא ניבהל ולא נתעלם, נאמר שזה טבעי לגמרי שירגישו כך, אלו ימים קשים לכולנו ואנחנו מבינים.
  ניתן משוב חיובי אמיתי על ההתמודדות: "נשמע שפעלת נכון!". ואם אין לנו מה לומר מותר רק להקשיב ולתת היזון חוזר בתכיפות גבוהה (אפילו רק "כן" או המהום).
• חשוב להבין האם זקוקים לעזרה ואיזו. השאלות יעניקו תחושת מסוגלות, כלים להתמודדות והבנה שהם לא לבד.
• במידה ועולה חשש למצב טראומטי קשה וחוסר תפקוד בסיסי - כדאי לשאול שאלות שבודקות תפקוד מינימלי: מה עושים בבית, האם קיים ברשותם כל מה שצריכים, יש להם למי לפנות לעזרה?
• שמירה על שגרת יום עבודה ככל האפשר היא עוגן חשוב לאנשינו. נוודא כי הם מחוברים למשימות המקצועיות הנדרשות מהם ולשגרות העבודה, כמובן תוך התחשבות במצבם.
• נסכם את השיחה בנעימים, נזכיר את הפעילויות שהצענו לשיפור מצב הרוח, נוודא שברשותם מספרי טלפון ואנשי קשר רלוונטיים, נבטיח לקיים שיחה נוספת בימים הקרובים ונזכיר שאנחנו כאן, כל העת, לכל בקשה וצורך שיעלו.

בנוסף, בעתות משבר וכאשר תדירות המפגשים הבלתי אמצעיים יורדת, גובר הצורך לייצר ערוץ דיגיטלי המאפשר שיתוף פעולה ומסייע להגברת תחושת השייכות הארגונית, תוך מתן אפשרות להנהלה להעביר מסרים במהירות וביעילות לכלל העובדים, גם כשהם עובדים מרחוק.

רצוי לייצר ערוצי העברת מסרים ב-3 צירים:

• Top-Down - לאפשר להנהלה להעביר מסרים, לתקשר את האסטרטגייה הארגונית להתמודדות עם המצב, לרבות "דבר המנכ"ל" וגישת ההנהלה הבכירה, ולספר על הצעדים שהארגון לוקח כדי לסייע למשק ולקהילה במצב החירום
• Horizontal - לאפשר לעובדים למצוא אנשי קשר רלוונטיים לצורך ביצוע משימות, לאתר מומחים לצורך התייעצויות, ליזום פעילות בקהילות ידע ולשתף בידע עם אלו הזקוקים לו. בנוסף, תהליכים רבים יכולים להתבצע אוטומטית בכדי להקל על העובדים בעבודה השוטפת ( לדוגמה- הגשת טופס עדכון על יציאה למילואים, בקשת חופשה, תהליכי קליטה של עובדים חדשים ובקשת מידע ממחלקת שכר/HR).
• Bottom-Up - להבטיח שהעובדים יכולים להשמיע את קולם ואת תחושותיהם, לשתף בחוויה שלהם, בצרכים העולים מהשטח ולתרום ידע וניסיון נצבר.

יצירת אג'יליות ארגונית ומודל עבודה גמיש

ברמה הפרקטית והתפעולית, ארגונים אשר מאפשרים לאנשיהם מודל עבודה גמיש, יוכלו להבטיח את החוסן הארגוני ולאפשר המשכיות עסקית מיטבית. ישנם מספר אופנים בהם יוכל הארגון לייצר גמישות ועל ידי כך לתרום לחוסן הארגוני. להלן מספר דוגמאות:

• אפשרות לעבוד מכל מקום- מודל עבודה היברידית מאפשר גמישות בימים בהם נדרשים העובדים להגיע פיזית למשרדים, ומאפשר להשלים חלק מהעבודה מרחוק. באופן זה, עובדים המעדיפים להישאר ליד מרחב מוגן, עובדים שנמצאים בחו"ל ללא יכול לחזור וכן הלאה, יוכלו להמשיך לעבוד גם בזמן המלחמה ובכך להבטיח המשכיות עסקית.
• גמישות בשעות העבודה- ארגון המאפשר גמישות בשעות העבודה יוכל לתרום רבות לתחושת הביטחון והWellbeing של העובדים, וכן ליהנות מזמינות רבה יותר של העובדים בשעות שונות
• גמישות בסוג המשרה- עובדים בתקופות שונות בחייהם, ובעיקר בעת חירום, זמינים לעיתים בנפחים משתנים, ולא תמיד למשרה מלאה. היכולת לייצר מודל העסקה גמיש גם מבחינת נפח המשרה, יאפשר לדייק את ההתאמה בין העובד לארגון ולהגדיל את הפוטנציאל של גיוס טאלנטים מוכשרים או שימור שלהם בעת המורכבת הזו
• העסקת פרילנסרים- פיתוח יכולת להעסיק פרילנסרים לפי צורך, יאפשר לארגון לייצר גמישות מירבית בכוח האדם וניתוב עומסים על פי צורך, תוך יצירת גישה ליכולות הנדרשות בכל מצב