Posted: 09 Oct. 2020 5 minuti Tempo di lettura

L’impatto del Covid-19 sulle utility italiane

Strategie per la resilienza e il rilancio

Le utility di solito hanno una buona stabilità e bassa esposizione alle turbolenze dei mercati grazie alla natura imprescindibile della domanda dei servizi erogati. Inoltre, fanno parte di un settore difensivo, strategico e non ciclico. Tuttavia, Covid-19 ha avuto un impatto anche sulla loro performance. L’Agenzia Internazionale dell’Energia, non a caso, ha definito la pandemia da Nuovo Coronavirus come “il più grande shock per il sistema energetico globale in oltre sette decenni, con il calo della domanda di quest’anno destinato a sminuire l’impatto della crisi finanziaria del 2008”.

In un contesto del genere, le utility italiane devono prepararsi a fronteggiare una crisi di liquidità, monitorando attentamente i fattori di mercato ed il loro impatto sulla redditività e sulla solidità patrimoniale aziendale. In primo luogo, bisognerà prendere in considerazione una riduzione del fabbisogno di energia elettrica: questo nei primi sette mesi del 2020 è stato registrato in flessione, in termini rettificati, dell’8,4% rispetto al corrispondente periodo del 2019.

Da considerare anche l’effetto di una riduzione dei prezzi dell’energia elettrica sui bilanci delle utility. Dall'inizio dell'anno al termine di maggio, il Prezzo Unico Nazionale si è dimezzato con una ricaduta sul costo degli oneri generali di sistema: una dinamica riconducibile al calo della domanda e dei prezzi delle materie prime usate per la generazione di energia elettrica. Inoltre, le aziende devono trovare un modo di gestire l’impatto negativo che si origina dalla dinamica dei contratti futures chiusi prima dell’esplosione della pandemia, quando il prezzo dell’energia elettrica era ben maggiore di quello nel mercato spot nei mesi del lockdown.

Saranno inoltre possibili ritardi nei pagamenti e insolvenze da parte dei clienti: se da un lato lo Stato e gli altri enti governativi di settore si sono fatti carico di coprire alcune spese, dall’altro molti cittadini e/o aziende potrebbero ritardare i pagamenti delle bollette elettriche a causa dell’impatto della pandemia sulle proprie finanze. Le inadempienze sui pagamenti e il fenomeno del “credit switch” da un operatore all’altro potrebbero generare un effetto a cascata e ripercuotersi su tutto il settore energetico.

Terminata la fase acuta del lockdown con le sue pesanti conseguenze, durante le quali le aziende hanno reagito alla situazione emergenziale garantendo la continuità del business, le utility si devono ora attrezzare per affrontare la fase di transizione, nella quale attuare cambiamenti nelle dinamiche operative e definire un piano strategico che favorisca la fase di rinascita e il successo nel “new normal”.

In questa fase delicatissima, i leader devono dimostrare resilienza e capacità di adattamento alla nuova normalità che si va delineando. Per rispondere in modo efficace alla crisi, le utility devono cercare di aumentare le efficienze dei propri processi di financing, ottimizzando gli aspetti patrimoniali e le attività di routine come il pagamento dei debiti e l’incasso dei crediti, garantirsi l’accesso a consistenti e costanti livelli di liquidità e ottimizzare il portafoglio degli investimenti affinché sia garantita la continuità e la sostenibilità del proprio business tanto nella fase di transizione quanto nel “new normal”. Un ulteriore incremento delle perdite, combinato a margini modesti, impatterebbe direttamente le riserve di liquidità e il capitale circolante netto, mettendo in seria difficolta gli operatori energetici.

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Gianluca Loparco

Gianluca Loparco

Power, Utilities & Renewables Sector Leader

Gianluca works in the Customer Management & Strategy area of Deloitte Consulting. He has succesfully delivered several CRM Projects to Media, Utilities, Telco, Consumer Business, Retail and Oil industries. His areas of expertise include: customer management strategy, marketing effectiveness, sales effectiveness, customer service effectiveness, real time decisioning, self service channels, digital initiatives, social media integration, business intelligence, operational assessment and process change.