Posted: 11 Mar. 2020 6 minuti Tempo di lettura

Strategie a prova di crisi

In giornate come queste, in cui il nostro Paese e l’intero mondo sono sottoposti a uno stress-test eccezionale, diversi fattori ci suggeriscono la possibilità della fine di un ciclo economico, che solitamente viene accompagnata da periodi di particolare volatilità se non da vere e proprie recessioni. Se osserviamo le crisi passate, si possono identificare diversi tratti che le accomunano: interdipendenza dei fattori scatenanti delle crisi stesse, l’attuazione di politiche economiche non convenzionali da parte di banche centrali e governi, lo scoppio di bolle speculative, l’esplosione di turbolenze e sconvolgimenti politici e sociali e il verificarsi di eventi imprevedibili.

Tali fenomeni sono strutturalmente interconnessi e, tipicamente, possono portare a conseguenze critiche per il sistema economico. Nella situazione geopolitica ed economico-sociale corrente, oltre all’epidemia Covid19, sono evidenti alcuni macro fenomeni che potrebbero essere segnali di una possibile prossima crisi economica: tra questi, l’inversione della curva dei rendimenti e il periodo record di espansione dell’economia americana.

A differenza però di quanto avvenuto nel recente passato con la crisi del 2008, molte aziende italiane hanno già provveduto ad attrezzarsi, facendo registrare un miglioramento delle loro performance secondo diversi indicatori fondamentali, quali la capacità di innovare, la diversificazione geografica e la solidità patrimoniale, che dalle nostre evidenze risultano determinanti per prosperare nel lungo periodo. Questo è confermato da alcuni dati chiave, tra i quali: il livello di investimenti intangibili, che hanno registrato un +23% dal 2008, la bilancia dei pagamenti italiana a +39,3 miliardi di euro nel 2018, e l’indice di debito/capitale sociale, passato dal 63,2% del 2009 al 52,9% di oggi.

Le aziende italiane, dunque, oggi sono più pronte per affrontare un nuovo contesto di elevata volatilità. Ma se è vero che, come la nostra ricerca[1] evidenzia, per prosperare in tempi di stagnazione i fondamentali di bilancio sono un ingrediente chiave, è altrettanto vero che questi, da soli, non sono sufficienti: una chiara strategia di lungo periodo e un approccio nuovo ed evoluto di pianificazione strategica sono l’elemento che fa la differenza.

A riprova dell’importanza di questa componente, come Monitor Deloitte abbiamo identificato gli elementi distintivi delle aziende vincenti che, nei diversi stadi di evoluzione della rispettiva realtà (early stage, growth, turnaround), hanno avuto successo nonostante periodi di recessione, o di volatilità. Come ci sono riuscite? Con un’attenta, strutturata e continua attività di pianificazione strategica e con un approccio flessibile che guarda al lungo periodo.

Ma la definizione di una chiara direzione strategica, com’è stato evidenziato nella Family Business Survey[2] del 2019, riguarda solo un’azienda su due tra le nostre PMI. Inoltre, la maggior parte dei leader di aziende familiari (quasi 4 su 5) dichiara di non avere sviluppato una direzione per la propria realtà oltre i 5 anni e di adottare un approccio tipicamente reattivo agli eventi.

Al fine di supportare la leadership aziendale, come Monitor Deloitte abbiamo sviluppato un approccio proprietario per vincere anche in contesti di incertezza e abbiamo identificato 5 linee guida per competere e prosperare in futuro, recessione o meno.

Innanzitutto dobbiamo imparare ad immaginare il futuro: gli scenari che possono materializzarsi nel futuro sono molteplici e generano incertezza sul contesto competitivo. Occorre pianificare, non tanto per eliminare le incertezze, ma per essere in grado di gestirle. Subito dopo questo passaggio, è necessario definire un percorso: dopo aver raggiunto una visione chiara di quelle che sono le minacce e le opportunità, è fondamentale stabilire il percorso che l’azienda dovrà intraprendere per raggiungere il posizionamento strategico desiderato. In base alla definizione di questo percorso, dobbiamo agire con decisione. Prepararsi in anticipo, invece di reagire, consente di mantenere i vantaggi competitivi e lavorare in condizioni più favorevoli. Definire in tempi brevi direttrici strategiche caratterizzanti il futuro della propria azienda è vitale. Oltre a questo bisogna diventare e pensare agile. Occorre mantenere la flessibilità che permette di cogliere le opportunità e aggirare gli ostacoli lungo il percorso. Un approccio flessibile non significa solo intervenire su strategia e organizzazione, ma soprattutto lavorare sulla cultura aziendale per favorire il cambiamento continuo. Infine, ricordiamoci che copiare la ricetta di altri non serve. Le crisi separano chiaramente vincitori e vinti, rafforzando il vantaggio competitivo dei primi e facendo emergere le debolezze dei secondi. Per posizionarsi tra i vincitori vanno dimenticate le best practice di altri o ricette pre-confezionate: la soluzione più efficace che possiamo adottare è costruire il proprio modello di business per lo specifico contesto in cui competiamo[3].

 

1.“How to Win in Volatile Times: Sviluppare strategie a prova di crisi”, Monitor Deloitte Italia (Marzo, 2020)
2. “Global Family Business Survey 2019”, Deloitte Italia (2019)
3. “Detonate: Why – and how – corporations must blow up best practices to survive”, G. Tuff e S. Goldbach (2019)

Per raggiungere gli obiettivi prefissati e vincere in periodi di recessione è necessario porre le basi non solo per la sopravvivenza del business nel periodo di crisi, ma anche per raggiungere un posizionamento strategico di vantaggio negli anni che seguiranno lo shock. Per fare questo il tempo di agire è oggi. 

How to Win in Volatile Times

Sviluppare strategie a prova di crisi

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Carlo Murolo

Carlo Murolo

DCM Strategy, Analytics and M&A Leader

Carlo Murolo è Strategy, Analytics and M&A e Banking & Capital Markets sector Leader del Consulting di Deloitte Central Mediterranean. Con oltre 25 anni di esperienza nel settore della consulenza, Carlo ha trascorso tutta la sua carriera nello sviluppo di progetti di strategia, principalmente supportando banche nazionali e internazionali nella riorganizzazione e trasformazione del modello di business e delle operazioni. In particolare curando gli apetti legati alla pianificazione aziendale, ottimizzazione dei canali di distribuzione, metodi di gestione delle prestazioni, percorsi di trasformazione finanziaria, allocazione dei costi e processi di budget. Carlo è autore di numerosi articoli e pubblicazioni ed è stato preside di programmi di servizi finanziari presso la Deloitte University.