Posted: 21 Apr. 2021 4 minuti Tempo di lettura

Più semplice, giovane e digitalizzata: così la PA può trasformarsi e diventare alleata di crescita e competitività

Nelle regioni del Sud il peso della burocrazia arriva a sottrarre fino a 100 giorni all’anno al lavoro in azienda. Bisogna semplificare la macchina amministrativa, assumere nuove competenze e aggiornare strumenti tecnologici, puntando su una completa digitalizzazione.

Riformare la burocrazia è una priorità assoluta per l’Italia ed è anche una condizione imprescindibile perché le risorse del NextGenEu diano i frutti sperati nei prossimi anni. Semplificazione, digitalizzazione e nuove competenze sono essenziali per trasformare la nostra PA. Per farlo bisogna cambiare approccio decisionale, rivedere organizzazione e strumenti di erogazione dei servizi e modificare il modo di lavorare della PA. Ma non solo: bisogna anche costruire un network di relazioni stabili con gli attori istituzionali e guidare l’evoluzione normativa verso un cambiamento strutturato e integrato.

Solo con un cambio di passo, infatti, potremo superare i problemi che da anni caratterizzano la nostra PA: a dirlo sono i dati, secondo cui tutte le regioni italiane presentano livelli di efficienza della Pubblica Amministrazione inferiori alla media dei Paesi dell’Unione Europea, con criticità molto accentuate al Sud. Nelle regioni del Mezzogiorno, infatti, il peso della burocrazia sottrae fino a 100 giorni all’anno al lavoro in azienda e le inefficienze generate dalla PA frenano l’avvio di nuove attività di impresa. Inoltre, gli imprenditori del Mezzogiorno fornitori di beni e servizi alla PA devono rapportarsi con attese più lunghe per i pagamenti dalla PA: in media aspettano 17 giorni in più rispetto ai colleghi del Centro Nord.

All’opposto, le regioni in cui la PA funziona meglio sono Emilia-Romagna, Lombardia e Veneto, che negli ultimi anni hanno portato avanti iniziative di semplificazione. Queste regioni, però, rimangono ancora al di sotto del livello di efficienza media Ue. Per migliorare ancora, la best practice a cui guardare è la Germania, che in 10 anni ha fatto grandi progressi nel semplificare la propria macchina amministrativa, recuperando ben 60 posizioni nella classifica del World Economic Forum che ne misura l’efficienza. Per allinearsi a questi livelli di performance, l’approccio complessivo di semplificazione amministrativa deve basarsi sull’evoluzione di cinque elementi chiave:

Cambiare approccio decisionale: da decisioni prese per correggere i singoli problemi a una strategia volta a prevedere i possibili effetti di ogni azione sulla complessità amministrativa percepita dalle imprese.

Rivedere organizzazione e strumenti di erogazione dei servizi pubblici, per passare da un’offerta frammentata con punti di contatto multipli tra impresa e PA ad un approccio unitario e semplificato.

Più collaborazione: è importante costruire un network di relazioni stabili con attori istituzionali di tutti i livelli per costruire insieme una strategia di lungo termine dell’intera PA.

Rivedere il modo di lavorare della PA, non più focalizzata sul semplificare le singole procedure, ma volta a massimizzare l’intera esperienza dell’impresa, in ogni momento di vita e di interazione con la PA.

Regolamentare: guidare l’evoluzione normativa verso un cambiamento strutturato e integrato, abbandonando aggiornamenti puntuali con nuove norme in sovrapposizione a quelle già presenti.

Per rendere possibile questo cambio di approccio le condizioni essenziali sono tre: bisogna puntare a una drastica semplificazione della macchina amministrativa. Bisogna favorire un ricambio generazionale che porti con sé l’immissione di nuove competenza tra i funzionari pubblici. E bisogna completare il processo di digitalizzazione che la pandemia, in parte ha già accelerato. Solo così potremo realmente trasformare la nostra Pubblica Amministrazione e creare le condizioni perché una più efficiente macchina burocratica sia al servizio del rilancio economico che tutti si aspettano dopo la pandemia.

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Guido Borsani

Guido Borsani

Partner

Guido si è unito a Deloitte nel marzo 2009 con l’obiettivo di sviluppare servizi di consulenza per il settore pubblico e i settori a forte regolamentazione pubblica. Partner dal 2011, Government & Public Services Industry Leader e Civil Government Sector Leader da maggio 2013, nel 2014 diventa Equity Partner e a partire dal 2015 è anche Consulting Sector Leader per il Life Science & Healthcare. Nel 2016 viene nominato membro del CdA della neo costituita Fondazione Deloitte. Dal 2017 è DCM Government & Public Services Industry Leader e Consulting Leader per il Sector Life Science & Healthcare. Dopo la laurea in economia aziendale Guido ha svolto un’esperienza di attività di consulenza nell’ambito della sanità pubblica. Guido si è poi unito al team Healthcare & Public Sector di KPMG Advisory, dove ha svolto numerosi progetti in ambito Strategy, Business Planning e Project Financing per clienti privati e pubblici. I settori di maggior interesse sono stati quelli della sanità, del welfare e del real estate. Guido ha quindi raggiunto Finlombarda, società finanziaria controllata da Regione Lombardia e dedicata al settore pubblico. Qui ha contribuito alla nascita e consolidamento del team di Advisory, divenendone successivamente responsabile. Ha lavorato direttamente per lo staff del Presidente ed i livelli apicali della Regione Lombardia, intervenendo in qualità di esperto di finanza strutturata applicata al settore pubblico. Tra i settori di maggior interesse: la sanità, la gestione delle entrate pubbliche (fiscalità), il social housing, le energie rinnovabili e l’idrico. Da Luglio 2021 Guido è Presidente della Fondazione Deloitte.