AI駆動経済における経営戦略とは

・ホスト：Deloitte AI Institute 所長 / デロイト トーマツ グループ パートナー　森 正弥
・ゲスト：モニター デロイト　ジャパンリーダー / デロイト トーマツ コンサルティング合同会社　執行役員　藤井 剛
・ファシリテーター：モニター デロイト / デロイト トーマツ コンサルティング合同会社　ディレクター　吉沢 雄介

企業経営者はどの様にデジタルテクノロジーと向き合い、自社経営に組み込んでいくべきか？

吉沢：DX（デジタルトランスフォーメーション）に関心を持つ企業が多い一方で、なかなか成功例が聞こえてきません。ただ、相談を受けた大手企業の中には、業界そのものに変革が必要な企業も多く、次世代を切り開くというよりDXで延命治療しようとしているように感じることもあります。米国などでは、ビッグテックのような新しい企業が台頭し、DXに大きな投資をしています。われわれがそうしたサイクルを促進するコンサルティングができていないのではと責任も感じます。

森： 国内で元気なインターネット企業と言えば、楽天、ソフトバンク、ヤフー、メルカリなどがありますが、これらの企業も昔はCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）の組成においても外部のVCからプロフェッショナルを招聘せず、内部の社員で実行している印象がありました。ただ、今では外部のプロフェッショナルなサービスを組み合わせるようになっています。人材を内部で調達するか外部から引き入れるか。それぞれに長短があり、今後もこのアジェンダを意識していく必要があると認識しています。

藤井： 重厚長大産業で苦しんでいる企業からのDX案件も継続的に増えています。ただし、そこで感じるのは、企業経営者自身がAI（人工知能）などデジタルをフルに活用して企業を成長させていくイメージを持てず、CDO（最高デジタル責任者）や情報システム部門、外部のプロフェッショナルに任せきりにしていることです。

吉沢：デロイトでは「AI-fueled organization（AIを燃料とする組織）」を提唱し、AIありきではなくAIの前にストラテジー（戦略）ありき、トランスフォーメーションの青写真ありきだと提言してきたつもりですが、なかなかそれが伝わっていません。

森： 戦略がないと、とりあえずの使いやすいところでAIを使って効果も限定的になり、結果AIでなくても良かったのでは、という話になってしまいます。大きな活用を考えるなら戦略は必須であり、AIを組み込んだ戦略は中期経営計画（中計）や顧客戦略とリンクしているべきです。もちろん戦略とAIなどのデジタルテクノロジーを精緻に組み合わせるのはたやすいことではありませんし、藤井さんのお話のように経営者のデジタルに対する理解が問われるところだと思います。ただ、戦略との整合性において、トップのコミットメントは不可欠です。一方で「AI-fueled organization」の実現では、多様な人材がいてこそAIをフル活用できるのであり、戦略にもフィットできるわけです。どのように自社のケイパビリティを持続的に向上できるかというところもセットになっています。

藤井： モニター デロイトでは「Exponential enterprises（指数関数型企業）」という概念を示しています。これから勝ち残っていく企業とそうでない企業を比較検証・研究した結果、「ability to win（勝つ能力）」と「capacity for change（変わる能力）」という二つの要素が重要であることが分かりました。「グレート・リセット」から「グレート・トランジション」へ、物事の価値観が変化しています。AIの活用などを起点とするデジタルディスラプション（デジタルによる創造的破壊）は、一度起きておしまいではありません。新しいテクノロジーやツールは、これからも次々に生まれて変化をもたらします。世界が大きく動いていく中で「ability to win」とは、軸をしっかり持つということです。自社にしかできないパーパス（大義）を掲げて、自社にしかできないことで尖り続けることが求められています。世の中の価値観が変化しているのに、過去の延長で利益を上げればいいというわけにはいきません。自ら価値観を探しに行かなければならない。もう一つの要素である「capacity for change」は、まさにAIなども含めて、テクノロジーを使っていかにフレキシブルに物事を変えていけるかという能力です。自社のリソースだけではなく、外部のエコシステムも含めての能力をイメージしています。

森： 企業にはERPやCRM（顧客情報管理システム）にデータが蓄積されています。業務プロセスを可視化するプロセスマイニングに取り組む企業も増えています。それらの業務プロセスはRPAなどで自動化していくわけですが、「ability to win」が意味する能力は、その会社の相応の独自性を示唆しており、単純に自動化できない部分です。ただ、自動化はできなくてもAIでレバレッジを効かせることはできます。

日本企業が今投資すべき経営資源は？

吉沢：パーパス（大義）など「軸が大事」という考え方は、欧米でも共通した認識ですか？

藤井： 大きな考え方は同じです。世の中のトレンドが変化していく中では自社なりの軸をしっかり持ち、パーパスの実現に向けてテクノロジーを駆使して強くなっていく、という考え方が自然だと捉えられています。

吉沢：その前提に立った時、米国はデジタル・IT人材の7、8割が「内製」なのに対し、日本では外部依存が7、8割と人材配置は逆の状況です。これはどのような影響を与えるでしょうか？

藤井： 「capacity for change」でエコシステムについて話しましたが、モニターデロイトでは、「ヒト・モノ・カネ・情報」に続く第5の経営資源は「コミュニティ」であると考えています。エコシステムもある種のコミュニティですが、もっと緩やかなものも含めてコミュニティを経営資源と捉え、そこに一定の投資をすることが日本企業にとって大事だと思っています。森さんにも協力いただいたTMIP(Tokyo Marunouchi Innovation Platform)は、大手町・丸の内・有楽町の大手企業とスタートアップ、官、学が連携してイノベーションのエコシステム形成を目指す取り組みです。デロイトは3年ほど支援していますが、コミュニティとしてかなり成熟してきている印象があります。さまざまなプロジェクトも生まれています。こうしたコミュニティを通じて外部にさまざまなリソースを確保しておき、何かあった時にまさに「capacity for change」や「ability to win」に活用できる。ここがポイントではないかと思います。

森： 藤井さんが指摘された「コミュニティ」はまさにその通りだと思っていまして、中でもいかに若い世代のコミュニティを有するかというのはポイントだと考えています。新しいテクノロジーは世代と関係しています。インターネットができて以降、さまざまなものがつながりだし、業界の垣根がなくなっていきました。その環境下でのエクスペリエンス（体験）を有している新しい世代の顧客は、例えばある銀行がスマホのアプリをつくったとしても、他の銀行のアプリと比較はしません。フードデリバリーのプラットフォームや民泊プラットフォームのそれと比較してエクスペリエンスを評価します。いま中国の人口ピラミッドで最も多いのは31歳です。物心が付いた時には、すでにインターネットがあった世代が消費のボリュームゾーンであり、生産労働人口のボリュームゾーンでもある。そういう世代の見方が組織に浸透していたり、経営トップもそれを前提にしていたりするのが大きいですね。状況に応じて変化していかなければならないと考えて行動しているのを感じます。

藤井： 多くの日本の大企業にはその世代が少なく、団塊の世代が多くなっていますね。私の印象では、日本企業のトップは、変わらなければいけないという意識を強く持っていると思います。問題はその下の世代です。企業内のリーダー育成機関として知られる米ゼネラル・エレクトリック（GE）のクロトンビル研修所は、経営者候補の人材に対して「前任の経営者の延長で引き継ぐのではなく、何かを変えてさらに良くするのがあなたのミッション」と教えることで有名でしたが、日本の経営者候補となる人材には、その辺りが弱いと感じます。今までの既定路線で年次を重ねて部門長になった、という人もいまだに多い印象です。

吉沢：米国のように、経営者が代替わりすると大量の従業員がレイオフ（解雇）されるというのもどうかと思いますが、日本のように何も変わらないというのも問題ですね。加えて森さんの話にあったように、日本と中国では労働者の平均年齢に大きな差があり、経営者候補も高齢化していますから、課題は大きいですね。

森： そうですね。日本企業はもっと積極的に若い世代の登用にチャレンジしていく必要があると思います。ただ、そういうと既存のラインとは別のところに部隊をつくってそこに若い人を集め、さらに外から人材を採用する企業もあります。ところがPoC（概念実証）や最初のパイロットプロジェクトはうまくいっても、なかなか収益の柱になるような事業に発展していかない。むしろ、既存事業の現場から反発を招いてしまうこともある。こうした取り組みをうまく機能させるためには、経営者や本社が率先して若い人材や違う考え方を採用し、全社に反映させていく。組織や人材にそのための仕組みを用意することが大切です。中国は人口の力によってそれが自然にできていると言えます。

デジタル化時代に求められる企業の戦い方は？

吉沢：「日本には戦略がない」と指摘する人もいます。戦略教育もさることながら、何が抜け落ちているということでしょうか？

森：吉沢さんのおっしゃるとおり、戦略の欠如は大きいです。さらにいうと戦略や理念があっても浸透に欠けているというところがあるように見えます。パーパスが注目されていますが、そのパーパスによって、実際の商品・サービスのクオリティーやカスタマーサポートセンターの顧客対応がどう変化したのか。そういったことが、地続きの世界観で整合性が取れていることが大切だと感じます。日本企業は、どうしてもオペレーショナルエクセレンス（競争優位といえるほど業務効率改善プロセスが優れていること）にとらわれ、こうした点が抜け落ちがちです。

藤井：ある日本を代表するエレクトロニクスメーカーの方が「スマートシティ事業で欧米企業に負け続けている」という話をしていたのを思い出します。理由は、欧米の企業はスマートシティが実現する世界観を売ろうとするが、日本企業はスマートシティを構成する技術を売ろうとするにとどまっているからだと。日本人は、独自の大義や世界観を語る教育自体を十分受けていないのかもしれないですね。みんな同じ世界観を共有していることが暗黙の了解で、みんな一緒であることが正しいという教育を受けている人が多く、尖ろうとする気持ちにロックがかかっている。戦略と言えば、3C（Customer＝市場・顧客、Company＝自社、Competitor＝競合）の視点での分析で完結してしまう。独自の世界観が欠如したまま、戦略といいながらコピーをつくって満足しているだけという例や、先ほどの森さんのお話のように、若手を集めて新規事業に取り組んだらパーパス経営だと言う。プロセスとして間違ってはいないのですが、パーパスの本筋は、独自の世界観を明確に持ち、他者とどう差別化するか。日本企業は、そのフェーズまで到達していない。もう一度パーパスの議論を耕し、成熟させなければなりません。

吉沢：世界観が描けないのは、海外まで市場を見渡す視野の広い分析ができないのが理由ではないかと思います。国境に関係なく、いかに多くの顧客に共感を得る世界観を提示できるかが鍵を握ります。ところがその競争環境を正確に把握できず、自社だけ、または国内の競合だけを視野に入れ、狭い視点でパーパスや戦略が語られているように思います。対して、中国や米国は競争が激しく世界に出ざるを得ない、生きていくために自他の差別化が強く求められ世界観や戦略が厳しく問われるのだと思います。

藤井：モニターデロイト・ドイツのストラテジストが「Real Time Strategy」という本を書いていて、吉沢さんらが監訳した日本語版がちょうど3月に出版されました。書名には、「戦略は一度決めればずっと使えるというわけではない」という思いが込められています。世の中の環境変化に対応して生き抜くためには、パーパスのような尖った軸を持ちながらも、複数の戦略を用意して、変化に合わせて適用していく必要があります。

吉沢：しかし、AIの導入などを見るにつけ、日本企業は変化に対する抵抗が相変わらず大きい印象ですね。

森：そうですね。対照的にデジタルネイティブな企業では、スマホアプリやオープンソースのソフトウエアなどでは、バージョンアップした際に過去のバージョンにあった機能をばっさりと捨ててしまうことがあります。セキュリティ上の理由などもあるのかもしれませんが、新しいサービスはこうあるべき、生まれ変わって過去のものは捨てるという姿が鮮明です。「使っているお客さんがいるんだから残さないと」と言っていると変われません。こうした状況を見ていると、パーパスを軸に変わることに柔軟かつ大胆であることの大切さを感じます。それを実現するには、自社の顧客に対するサービスをいかにスピーディーに改善できるかという視点が肝要だと感じます。

どのような時間軸でデジタル変革を検討すべきか？

吉沢：最初の話題に戻りますが、やはり社会課題やパーパス、そしてテクノロジーに真剣に向き合ってトランスフォーメーションに取り組まなければならないと思います。ズームイン、ズームアウトという視点で言えば、ズームアウトして考えた10年後にどういう姿を描くべきなのか、10年のスパンで考えると打ち手の幅が広がってくると思います。その上でズームインして、今何ができるのかを考えるべきではないでしょうか。

森：そのとき、オペレーションを頑張るだけではなく、きちんと顧客を見ることですね。常にどのような業務にも共通した自社の世界観、すなわちブランドがあり、顧客へのメッセージも社内のプロセスも全部つながっている。そのイメージをもとに変化を捉えてスピーディーに対応する際、AIをはじめとしたテクノロジーが助けとなる。

藤井： 今戦略でより大切になっているのは時間軸です。「長期」と「短期」という両極の時間軸をつなぎ、使いこなすことが非常に重要になっています。3年で何とかしろというものではありません。10年先の戦略を描いて、そこに向かっていく。日本企業は中期経営計画があるせいか、3年縛りのサイクルになりがちです。役員会での議題を全部並べて、それを短期か長期かでフラグを立てたときに、長期の議論が全体の何割を占めているか、測ってみるとよいでしょう。長期の議論が極端に少ないかが明らかになると役員会での議題の設定の仕方も変わります。より長期での本質的な議論をする時間をしっかり取ることが重要です。

吉沢：経営会議の中で、AIなどテクノロジーに関する本質的なアジェンダはどの程度あるのでしょうか。

藤井： 「AIの活用について」といったアジェンダになっているとしたらよくないですね。そうではなく、顧客体験を最大化するためにどうオペレーションや組織、戦略を変えるか、そのためにAIをどう活用するかという議論が出てくるべきです。