Posted: 08 Aug. 2022 3 min. read

Social Impact委員会 第4回ゲスト対談企画 「コレクティブ・インパクトによるユニバーサル・ヘルス・カバレッジの普及―ポストコロナで求められるフィランソロピーの在り方」

ゲスト:ビル&メリンダ・ゲイツ財団 日本常駐代表 柏倉美保子氏 2022年6月6日開催

持続可能な社会実現への貢献がビジネスセクターに求められる中、デロイト トーマツ コンサルティングでは、ビジネスコンサルティングファームとしての専門性と知見を活用した社会課題解決活動「Social Impact」を推進しています。

その一環として、社内会議である「Social Impact委員会」では、弊社のネットワークを基に社会課題解決の分野で活躍されるゲストをお招きし、弊社CEOをはじめとするプロフェッショナルとの対談企画を実施しています。

開催レポート

デロイト トーマツ コンサルティング(DTC)では、持続可能な社会実現に向けて、ビジネスコンサルティングファームとしての専門性と知見を活用した社会課題解決活動「Social Impact」を推進しています。

その一環として有志社員が参加する社内会議「Social Impact委員会」では、社会課題解決の分野で活躍されるゲストをお招きし、当社CEOをはじめとするプロフェッショナルとの対談企画を実施しています。過去のゲスト対談の開催レポートについてはこちらも併せてご覧ください。

2022年6月6日に開催した第4回Social Impact 委員会ゲスト対談企画では、「コレクティブ・インパクトによるユニバーサル・ヘルス・カバレッジの普及―ポストコロナで求められるフィランソロピーの在り方」と題し、ビル&メリンダ・ゲイツ財団の日本常駐代表である柏倉美保子氏をお招きしました。

当日は児玉都(デロイト トーマツ コンサルティング CPEO室)をファシリテーターに、佐瀬真人(デロイト トーマツ コンサルティング CEO)、長川知太郎(デロイト トーマツ グループCOO)とともにパネルディスカッションを実施しました。

ゲストプロフィール

ご講演:健康格差の実態とビル&メリンダ・ゲイツ財団の活動

柏倉 美保子氏

対談に先立ち、柏倉氏より低所得国と高所得国における健康格差の実態やゲイツ財団の取り組み紹介、さらに世界の貧困問題の解決を志すに至った柏倉様の原体験等についてご講演いただきました。

低所得国においては、高所得国では死に至らない感染症で多くの子どもが命を落としている

「すべての生命の価値は等しい」

これはゲイツ財団の信条であり、生まれた場所に関わらず地球上のすべての人が素晴らしい人生を歩めるよう、誰もが医療へのアクセスが確保され、健康に生きられる世界を目指して活動しています。

設立者であり、共同議長兼理事長のビル・ゲイツ氏は、世界銀行が発行するレポートで、「年間200万人の子どもたちが下痢で亡くなっており、その内100万人は高所得国では接種が容易なワクチンさえ接種していれば助かっていた」という現実を知りました。

そして、医療へのアクセスの格差を埋め、「子どもたちの死」を減らすために国際保健分野を一つの柱に資金を使うことに決めました。

幼児期に感じた大人や社会に対する怒りが、活動の原動力に

私は日本とアメリカを行き来しながら育ちました。6歳の時にメキシコへ旅行した際、同じくらいの年齢の女の子に物乞いをされたことが非常にショックでした。小さな女の子が物乞いをしないと食べていけない社会を作ってしまった大人と、この社会の仕組みに対して怒りを感じたことが私のキャリアの原点になっています。

新型コロナウイルス感染症拡大の中においても広がるワクチン格差

医療アクセスへの格差に話を戻しますと、新型コロナウイルスでも低中所得国と高所得国のワクチン格差は続いています。One World in Dataの統計によると、2022年3月時点で全世界人口の63.4%が少なくとも1回目のワクチンを接種していましたが、その内高所得国の接種率が78.8%であるのに対し、低所得国は13.7%に留まっていました。

世界全体に平等にワクチン接種が進んだ場合と比較すると、高所得国のみでワクチン接種が進むシナリオでは世界全体の死亡者数は2倍に増えることが当財団の調査でわかっています。ウイルスは、ワクチン接種が進んでいない地域でより感染力の強いものに変異しますが、今回も変異株の多くが低中所得国で繰り返し発生し続けている状態を非常に残念に思います。

結果と戦略重視で貧困問題撲滅に向き合う

このような状況への対応として、ゲイツ財団は多くのパートナー団体に資金を拠出し、連携しています。特徴的なのは、マルチセクター連携といった民間企業の力を最大限生かせるところに投資をしていることです。例えばThe Global Fund やCEPI といった先進国および低中所得国の政府、民間企業、国際機関、NGO、アカデミアが一体となりマルチセクターでアライアンスを組んでいるようなファンドを連携先のパートナーとしています。なぜなら、政府や民間企業が参加してこそ、効果の高い対策を持続可能な形に発展させることができるからです。

こうした拠出先・連携先選定の背景には、結果を重視するゲイツ財団の組織運営方針があります。ゲイツ財団では、ビル・ゲイツ氏、メリンダ・ゲイツ氏がすべての戦略に目を通しており、その戦略の精度によって予算が決まります。戦略に納得がいかない場合は、ゼロから作り直しが必要で、不採用となった戦略にはもちろん予算もつきません。この戦略重視の考え方があることによって、他の団体では敬遠しがちな取り組みであっても結果が伴うのであれば実行する等、国際協力活動にも一石を投じられていると思います。

※1: 世界三大感染症(HIV、結核、マラリア)の流行を終わらせるために設立された国際的な資金調達、パートナーシップのための組織
※2:Coalition for Epidemic Preparedness Innovations: CEPI(感染症流行対策イノベーション連合)とは、世界連携でワクチン開発を促進するため2017年1月ダボス会議において発足した官民連携パートナーシップ

社会課題解決のインパクト増大に必要なフィランソロピー

今、日本にとって重要だと感じているのがフィランソロピーに基づいた生き方です。実は日本は3,000万ドル以上の資産を持つ富裕層の人口がアメリカに次いで2番目に多い国です。他方、日本の寄付状況を見ますと、G7と比較しても非常に少なく、World Giving Indexの調査結果でも、日本の寄付金額は最下位です。

寄付が増えないため日本のNGOの半分以上が年間予算2,000万円以下で活動していますが、海外のNGOと比較すると非常に低水準です。NGOが社会に果たす役割は重要であり、それを支えるフィランソロピーの波が日本でも拡大してほしいと願っています。

ポストコロナ時代にあった経済・ビジネス言語の再定義

最後に私が考えるポストコロナの資本主義についてお話しさせていただけたらと思います。貧困問題や格差をシステムとして解決していくうえでは、私はビジネスの価値や企業の価値の定義、バリュエーションそのものを変えていく必要があると考えています。企業会計に社会課題解決の価値をBS(貸借対照表)やPL(損益計算書)に反映していくような時代を迎えないと、企業の主体的な社会課題解決活動を期待することに限界があると思っています。今、ハーバード・ビジネス・スクールでは、Impact-Weighted Financial Accounts(インパクト加重会計)と呼ばれる、会計そのものに社会や環境へのインパクトを載せていこうという動きが始まっています。

ゲイツ財団でも、Access to Medicine、Access to Nutrition IndexといったESG評価指標を運営しているパートナーに拠出しています。従来のESGでは、環境面・社会面のインパクトに向けた企業の努力の姿勢を評価してきたのに対し、インパクト加重会計では、消費者やその社会にとってどういった金額的な価値を与えているかにまで踏み込んで評価します。その結果、インパクトの質・量が問われ、本質的な取り組みが増えてくるのではと、非常に楽しみにしています。

パネルディスカッション

※画面右上から時計回りに、児玉都、佐瀬真人、柏倉美保子氏(ビル&メリンダ・ゲイツ財団)、長川知太郎

ユニバーサル・ヘルス・カバレッジ(UHC) の実現

UHC実現の鍵を握るのは、各アクターのリーダーシップ

児玉:先ほどご説明された財団の資金拠出や連携の動きの中で、ゲイツ財団は新型コロナウイルス感染症への対応として「ACT(Access to COVID-19 Tools)アクセラレーター」と呼ばれる国際協働の仕組みにも参加されています。こちらについて詳しく伺えますか。

-柏倉:「ACTアクセラレーター」は、経済力のある国々に新型コロナウイルス感染症の治療薬、検査キット、ワクチンが過度に集中することを危惧して、2020年4月にゲイツ財団が各国政府や国際機関とともに立ち上げた仕組みです。

資金力のある国々にワクチンが集中する「ワクチン・ナショナリズム」が懸念される中で、非常にセンシティブなトピックでしたが、先進国がどこも手を挙げないタイミングで日本が一番に手を挙げてくださいました。あまり国民に知られていないのが残念ですが、財団としてはそのリーダーシップに感謝しています。

児玉:DTCのライフサイエンス&ヘルスケア領域を長らくリードされてきた長川さんの立場から見て、ユニバーサル・ヘルス・カバレッジの実現に向けては、今後何が重要になっていくとお考えでしょうか。

-長川:3つあると思います。1つ目は各国政府の意識変革とそれに伴う医療関連活動に対する国家予算やODA資金の見直し、2つ目はその資金を用いた公衆衛生の向上を含んだ予防医学の普及、3つ目は、サプライチェーンが整備されていない低所得国における遠隔診療などのイノベーション、テクノロジーの普及・提供です。柏倉さんが先ほどおっしゃっていたことと重なりますが、民間企業の力、アセットを最大限活用することが必須だと思っています。

民間企業が持つ豊富な資金力を活用するといった単純な話ではなく、最先端のヘルスケアイノベーションを生み出すような技術やアセットを、医療が行き届いていない国に対して企業主導で提供していくことが必要です。

-児玉:企業を巻き込んでいくという意味ですと、DTCもリーダーシップを発揮していくべきですね。

※ユニバーサル・ヘルス・カバレッジ(UHC)とは、全ての人々が基礎的な保健医療サービスを、必要なときに、負担可能な費用で享受できる状態のこと

取り組みのインパクトを計測し、意義を問う

佐瀬:柏倉さんのお話で、ゲイツ財団は戦略・結果重視の組織であるとおっしゃっていたことが最初は衝撃的でしたが、次の瞬間、非常に納得しました。インパクトを生み出すためには結果を出すことが目的であり、その組織の運営が結果重視、戦略重視になっていくということは至極真っ当なことだと思い直しました。

DTCでは2022年6月からの新しい期から「バリュー経営」にシフトしていくことを掲げています。「バリュー経営」は、ピープルバリュー、クライアントバリュー、そしてソーシャルバリューの3つから構成されます。

DTCでは2022年6月からの新しい期から「バリュー経営」にシフトしていくことを掲げています。「バリュー経営」は、ピープルバリュー、クライアントバリュー、そしてソーシャルバリューの3つから構成されます。DTCのSocial Impact活動においても、短期的な財務価値ではなく、中長期の企業価値を上げていくことを経営の一丁目一番地に置いていきます。ゲイツ財団が設定しているようなESG評価指標に対してどれだけ貢献できたかに言及してこそ、真のソーシャルバリュー経営といえるのだろうと思います。

ただ、達成したいゴールによっては、様々な変数が間接的に関わるため、一企業が生み出したインパクトの数値化は困難です。結果重視を追求するためのゴール設定とインパクトの数値化のロジックについてはぜひ教えていただきたいです。

-柏倉:インパクトを測る際、インパクトの「成功」とは何か、Before/Afterを定義することが大事だと考えています。一方で、Outcome/ImpactのKPIを設定したとしても、データがとりにくいケースも多いと思います。特に低中所得国ではデータの取得が非常に困難です。ただ、まずは測らないと現状を把握できないので、どのデータを活用するかを検討しつつも、最初はデータがなくても走り始めないといけないと考えています。

-佐瀬:まずは行動を起こし、そこから進捗や成果を定量化していくという考え方に同意です。この先、クライアントを含むあらゆるセクターがデータドリブン経営にシフトし、インパクトの測定の重要度が増す中で、データ分析の専門知識を有する私たちだからこそ日本企業に不足する部分を埋めるミッシングピースとしての役割を果たせると思います。

低中所得国の感染症対応には、政府による国民の健康への投資が肝要

児玉:低中所得国の感染症対応においては、何が最も大きな障壁ですか。

-柏倉:いまだに多くの障壁が存在します。例えばロジスティクスやサプライチェーン整備の問題もありますし、どの地域にどういった感染症が発生していて、何が足りていないのかといったデータ収集が進んでいないことも障壁です。加えて低中所得国政府からのヘルスケアへの投資が不足していることもあげられます。

日本において国民皆保険制度が根付いたのは、当時の政治家の方々や医師会の方々が「国家の一番の資本は人々の健康であり、健康医療というものをインフラとして捉えなければならない」という相互理解を持っていたからこそだと思います。

様々なチャレンジはあると思いますが、低中所得国でも、人々の健康に政府が投資していくことが必要です。

コレクティブ・インパクトによる社会課題解決

児玉:社会課題解決への取り組みにあたって「コレクティブ・インパクト」というキーワードを耳にしたことがある方も多いと思います。先ほどの柏倉さんのお話の中でも、マルチセクター連携で社会的インパクトを最大化するというゲイツ財団のアプローチ方法をご説明いただきましたが、なぜゲイツ財団はこのアプローチ方法をとっているのでしょうか。

-柏倉:社会課題解決には民間企業の力なくしてはスケールできないという理解があるからです。ただ、連携には様々な難しさもあります。それぞれの利害が対立する非常にセンシティブな部分でもありますが、だからこそ財団のような中立的な組織が入っていくことによってカタリストとして機能する部分もあると感じています。

児玉:コレクティブ・インパクトによる社会課題解決に対して、プロフェッショナルファームとしてはどういった価値が出せるでしょうか。

-長川:一番の価値はコーディネーターとしての役割だと思います。目的を同じくする仲間に「この指とまれ」と声かけができるのは、広いネットワークを有し、目指す姿に向けた絵を描くことができる当社ならではの強みだと思います。さらに、その時にNPOやNGO、市民団体等のマイノリティの便益を代表するようなプレーヤーの方々に、その座組の中に入っていただくことが重要です。

現場に行き、自分で見たものを社会課題解決のアプローチに繋げる

児玉:冒頭の柏倉さんのお話で、寄付カルチャーを日本に浸透させていくという話もありましたが、社会課題解決に対してデロイトというグローバルファームのプロフェッショナルに期待することはありますか。

-柏倉:今の若い世代の方々は、社会課題に非常に関心が高く、素晴らしい時代が来るのではないかと期待しています。彼らから「社会課題解決に取り組むうえで何が求められるか」と聞かれると、私はいつも次の3つが必要であると答えています。

1つ目は思いを持つこと(ハート)、2つ目は必要なナレッジを蓄積すること(マインド)、3つ目は現場で実際に動くこと(ハンド)です。日本の特徴として、勉強するところまで(マインド)は多いですが、現場に行かなければ机上の空論になってしまいます。

児玉:先ほどの佐瀬さんの課題意識でも、KPIの設定が困難であるとお話がありましたが、現場から遠いと、KPIの設定も一層困難になると思います。

デロイト トーマツの経営層の視点で社会課題に対して今後どのように価値を発揮していくべきか、お2人のお考えをお聞かせください。

-佐瀬:社会課題解決をパーパスに据えなければ存在価値を示せないということに、本当の意味で気づき始めている企業が増えてきています。マインドとハートが揃った後に具体的なアクションを起こす際、ツールとしてコレクティブ・インパクトのような動き方が必要になってきたということではないでしょうか。私たちは、先ほどのインパクト加重会計のような先進的な分野に取り組み、ムーブメントをつくっていくということに一番貢献できると思います。

-長川:医療経済性という言葉があります。例えばあるワクチンを打つことによって今目の前にいる10歳の少年が労働人口に資するようになるまで生き延びることができた場合、その経済的インパクトを指標化、定量化したうえで、それを企業会計に載せていく。この様なルール形成が新たにできれば、企業経営者の意識も変わっていくだろうなと思いますし、それをリードしていくことがDTCのSocial Impactが目指す経済合理性のリ・デザインに繋がります。その準備として、本日ご参加いただいている皆様にはプロボノを通じて現場に行き、自分の目で様々なことを確かめていただきたいです。

Q&Aセッション

フィランソロピーを根付かせるにはまずは声をあげられる文化の醸成から

児玉:日本に寄付文化が根付いていない理由について教えていただけますか。

-柏倉:非常に重要な質問です。日本社会では多様性よりも「みんな同じ」、一人一人の個性よりも「普通」であることを大切にしてしまう空気がこれまであったように感じます。それが経済的にも「みんな同じ」で日本には貧困が無いという思い込みも存在してしまう。そうすると、困っている誰かに寄り添おうという発想も生まれにくいかもしれず、困っているという声をあげられない空気を社会が無意識に作っているのではないかと考えています。

私がゲイツ財団とは別の活動として支援しているシングルマザー世帯の方々も本音を打ち明けて悩みについて話してくださるまでは時間がかかります。毎日一人で子育てをしながら複数のお仕事を抱えて、一日一日が大変だと話してくれるまでの信頼関係を大事にしています。

そういった声がすぐには表面化されないがために、あたかも日本には課題がなく、寄付も必要ないかのように思われているのかもしれません。ただし、寄付文化が根付かない背景には、ほかにも様々な課題が入り混じっているので、今後も粘り強く探求していきたいです。

児玉:当事者から声があがらないから、寄付する対象も分からないといった悪循環はありますよね。

長川:東日本大震災の際は、一気に寄付額が跳ね上がりました。でも2年後にはまた元に戻りました。ここに読み解く鍵があるかもしれません。東日本大震災の時のように、メディアを通じて困窮している状況が発信されれば、そこに共感が生まれます。ですが、誰かの困りごとを知らない、知ろうともしない状況では寄付に繋がりません。

また、共感が生まれたとしても、寄付を継続してもらうためには、支援を受け取る側も寄付を何に活用し、どういうインパクトを作っているかを明示する必要があります。それが上手く伝わっていない現状があるからこそ、寄付を継続しようと思わないという悪循環を生んでいる気がします。

クロージング

児玉:それでは最後に、柏倉さんから当社のメンバーがソーシャルインパクトを生み出していくために何ができるか、メッセージをいただけますか。

-柏倉:社会課題解決をインセンティブにしていくような仕組みづくりは非常に重要だと思います。また、クライアントが社会課題解決に意識を向けた経営をすることを促していく等、日々の業務の中でも皆さんができることがたくさんあるかと思います。あとは、繰り返しになりますが、やはり現場を大事にしてほしいと思います。

Social Impact 委員会では、今後もテーマに応じてソーシャルセクター等で活躍するゲストを招いた対談企画を開催していく予定です。

【問合せ先】Deloitte Social Impact 事務局: JP DTC social impact (R) 

プロフェッショナル

佐瀬 真人/Masato Sase

佐瀬 真人/Masato Sase

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 代表執行役社長

製造業を中心に事業戦略立案、マーケティング戦略立案、技術戦略立案、組織・プロセス設計に関するコンサルティングに従事。特に自動車業界においては自動車メーカー、自動車部品サプライヤー、販社・ディーラーの領域をカバーする経験を有する。著書に『モビリティー革命2030 自動車産業の破壊と創造』(共著:日経BP社)がある。 2019年6月よりデロイト トーマツ コンサルティング合同会社 代表執行役社長(現職)。 >> オンラインフォームよりお問い合わせ

長川 知太郎/Tomotaro Nagakawa

長川 知太郎/Tomotaro Nagakawa

ライフサイエンス&ヘルスケア リーダー、デロイト トーマツ コンサルティング 執行役員

医薬品・医療機器・製造業界における国内外の主要多国籍企業に対する、事業戦略・M&A戦略立案、組織・業務変革推進のほか、海外展開戦略、グローバルマネジメント改革、海外組織再編の策定・実行支援など、クロスボーダープロジェクトを数多く手掛けている。 主な著書に『マーケティング戦略ハンドブック』(共著・PHP研究所)。 関連サービス ・ ライフサイエンス・ヘルスケア(ナレッジ・サービス一覧はこちら) >> オンラインフォームよりお問い合わせ