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M&A | オファリングサービス

業界トップランナーの「持続的経営」に向けた全社改革

グループ経営体制再編（持株会社体制移行）を契機としたグループ経営改革（第2-3の柱の育成）の推進

本プロジェクトの狙いや背景等

圧倒的No1の主力事業だけでは持続的経営は難しいと判断
クライアントトップマネジメントとデロイトによる度重なる議論を経て、新たな価値創造に向けた全社改革、その土台としてのグループ経営体制改革（持株会社体制）を判断

当初、クライアントは今後の第2-3の柱候補と考える特定事業（ベースロード）がグループ内で分散しているため、それを集約するグループ内再編を想定
デロイト内で討議を進める中で特定事業の再編だけでは経営陣が考える課題感、目指すべき姿の実現は困難であると結論付け、トップマネジメントに改革案を提起し、継続的な議論を実施。社外取締役・監査役との議論も経て、議論開始から約半年後の取締役会にてグループ経営体制改革の推進を正式承認

【改革により獲得したい効果】
　　・コア事業目線の経営から、企業価値・グループ目線のポートフォリオ経営へと移行
　　・独立した会社として各事業の競争力強化・成長加速
　　・事業会社経営を通じた経営人材育成・サクセッション推進
　　・再編を契機としたコーポレート業務の効率化・高度化

プロジェクトにかかわるメンバー及びそれぞれの役割について

全社改革プロジェクトとしてM&Aユニットが全体統括となり、All デロイト（DTC、監査、税務、法務）、DTC内も複数ユニットが参画しOne Teamで支援体制を構築（関与メンバーは20名強）

経営アジェンダとしてDTCからは5名のパートナーが参画し、CEO、COO含めたトップマネジメントと対峙
取締役会にも出席しマネジメントの意識変革・意思決定をサポートするなど、まさにBoardRoomアドバイザーを実践

全体統括をハブとしつつ、改革テーマ・再編法人カットで5-6チームを組成
それぞれのチームに各専門性を有するM-Upが立ちプロジェクトを推進。各チームのカウンターはそれぞれに役員クラスであり、スタッフも役員クラスと対峙する機会を多く得ることができ、それぞれがワンランク上の役割を推進

プロジェクトを成功させる上でのポイントやプロセスについて

■トップマネジメントの意向を踏まえた改革推進、トップマネジメントの考えの具現化をサポート（トップマネジメントの移行を各検討チームにつなげる役割も）
　・これまで自前主義、外部アドバイザーを原則活用しないスタンスのクライアントであったが、グループ再編は経験がないためデロイトを起用
　・パートナー陣の力を借りつつ経営アジェンダに対する提言型のスタイルを取り、トップマネジメントからも経営変革アドバイザーとしての認知を確立

■各チーム（テーマ・再編法人）キーパーソンの参謀役として検討サポート（時にはトップマネジメント・全体統括とぶつかり合うことも）
　・改革目的の1つである「各事業の競争力強化・成長加速」を改革プロジェクト内でも実践
　・各チームを担当するM-Upがキーパーソン（役員クラス）と議論を重ね、質・量ともに検討をサポートする形で各チーム・事業側の「我が事化」をサポート

■プロジェクトを通じて見つかる経営課題の提起、全社改革を成し遂げるために全方面をカバー
　・持株会社体制に移行するだけでは、あくまで「ハコ」が変わり、改革の「土台」ができただけに留まる
　・クライアントの改革が頓挫する懸念を見つけては、継続的に課題提起を実施。その課題解決にデロイトも参加し、全社改革を成し得る必要なピースをひとつづつ、埋め込んでいくアプローチ

■変革慣れしていないクライアントを後押し、検討に集中できる環境づくりをサポート
　・デロイトは持株会社移行に関するプロジェクトを多数経験しており、本プロジェクトでも最小工数で進める方法を提言、クライアントが中身の検討に集中できる環境を整備
　・検討場面では他社での改革事例等を紹介しつつ、改革に対する不安を払拭しながらストレッチした案を提言し検討を推進

本案件ならではの難しさややりがい

■クライアント内に存在する多様な意見から、最適な解を導きクライアントをリードすること
　・持株体制への移行、事業会社設立の局面においては組織の断絶・部分最適が発生し、利害の対立が起こる場面がある
　・その中で、他社での改革事例や、本検討開始時の思想、またクライアントの企業・事業特性を基としたデロイトとしてのあるべき像(仮説）を踏まて、多様な意見を有するクライアントを束ね検討を推進していく必要がある

■未知なる経営改革に対する不安、イメージが湧かない状況下から、前向きな検討にモードチェンジすること
　・「改革の必要性・目指す姿」についてトップマネジメントと協議、具体化したうえで、その内容を中核人材、その先の全社員への展開していく必要がある
　・「手触り感」のある形まで具体的な検討を行い、ひとつひとつ疑念・不安を解きほぐしていく必要がある。その結果として、段階的に「我が事化」した中核人材を中心に検討が加速

本案件における、DTCならでは、または、Divisionならではの取り組み

■戦略立案から組織設計、実装・成果創出までを一気通貫でサポート
　・日々、CXOと対峙しながら経営アジェンダに対する議論をしつつ、その成果創出に向けた組織設計・仕組み設計、導入・実践までを伴走できる
　・様々な専門家がOneTeamとなることで、企業変革の成果創出までをコミットできる（Transformation Journeyを実践）

■類似案件からの知見の提供、論点に対る解の導出
　・DTC、M&Aユニットにおいては類似のスキーム、推進において同様の悩みについて過去案件・並行案件においても抱えている場面が多い
　・過去案件や並行案件の関与者より過去知見を共有を受けることで、デロイトとして過去を踏まえたより高いレベルでの示唆出しが可能