クライアントの業界は変革の時代にあり、グローバルでの競争力を維持していくには先端技術を通じて、顧客が真に求める製品を開発することが求められていました。
しかし、技術力強化の遅れや、硬直的なアプローチによる開発スピードの低さに加え、開発組織が製品カテゴリ別にいくつもに分かれてサイロ化しており、部門間で十分な技術・ノウハウの融合や転用が行えていなかったことも課題でした。
このような背景からクライアントはDTCにコンサルティングを依頼し、今後10年先を見据えた技術開発戦略と、あるべき開発体制を策定するプロジェクトが開始しました。

プロジェクトにはパートナーとマネジャー、スタッフメンバー3名がアサインされました。
パートナーはディスカッションにおけるプロジェクトの方向性の微妙な変化を捉え、クライアントを支えるシェルパとしての提言を通じて、戦略策定をリードしました。マネジャーは、プロジェクトデザインから、戦略仮説検討・チームメンバーのタスクレビュー・クライアントフェイシング等、プロジェクトの円滑な舵取りを主に担当しました。スタッフメンバーはリサーチとグローバルの動向の裏側にはどのような意図があるのかといった深層分析のうえで、クライアントへの示唆導出を行いました。情報源は書籍やレポートに留まらず、世界最先端の知見を有するエキスパートとの意見交換なども含めて、徹底した仮説検証を実施しました。

パートナーからスタッフメンバーまでが「自分がこのプロジェクトを引っ張り、クライアントに価値提供する」という気概を持っていました。また、作成する成果物がクライアントの期待に応えられているのか、プロジェクトが終わってから10年残る資料としてクライアントの経営層に提出すべき品質かを担保するため、プロジェクトメンバーによるフラットな議論を通じて、示唆・ストーリーを練り上げました。

あるべき開発体制の構想を成功に導くためのポイントは、経営層を含んだクライアントのマインドセットの変革でした。
世界のトップランナーたる競合他社に追いつき、追い越すためには製品部署ごとにばらばらに保有していた技術をひとところに結集することが重要であり、部門の垣根を超えた横串の開発を取りまとめる組織を核とした開発体制が有効と考えていました。
ただし、いうまでもなく従来の開発体制にも素晴らしい点は数多くあるうえに、そのやり方で成功を積み重ねてここまで成長してきたからこその信頼もあります。

その中で新しいをやり方を取り入れていただくためには、エグゼクティブ層から現場の方々までのマインドセットを変えられるような、緻密な分析に基づく大胆な仮説構築とストーリー策定が必要でした。
その開発手法を採用し、開発体制を刷新することでどれだけの効果が生まれるのか、良い面から悪い面まで客観的な立場から評価を行い、最後にはクライアントへの「想い」も入れ込んで最終的な提言とし、プロジェクトを成功裏に終えることができました。

本プロジェクトはクライアントの製品開発の根幹に関わる技術戦略を策定する案件であったため、製品開発に関わる多くの技術部署や経営企画室など、様々な関係者の存在が案件推進の難しさに繋がっていました。
今後注力すべき領域の決定にあたっては、裏を返せばクライアント企業で働く一部の方々の仕事を「注力しない領域」と判断することでもあり非常にセンシティブでした。また、部門横断での開発体制を徹底的に現場に浸透させるにあたっては、開発内容の互換性が薄い部門から、他部門との連携によりかえってスピードが落ちることを懸念する意見が出るなど、関係者の足並みを揃えることに難航しました。

一方でやりがいも多分にありました。本プロジェクトを通じて策定する技術戦略はクライアントの今後10年の戦い方を決めるもので、相対するクライアントからDTCに向けられる期待のまなざしも非常に大きなものでありました。DTCがクライアントの声に耳を傾け、時には意見を戦わせつつ、真摯に応えていくことでプロジェクトの最後には温かいねぎらいの言葉をかけていただきました。

DTCに求められていたものは、クライアントの業界にはない観点・知見を持つオピニオンリーダーとしての、客観性・先見性を兼ね備えたアドバイザリーでありました。
戦略策定に留まらず、徹底的に実行に移すEnd to Endでの実行力を最大限に発揮しクライアントの変革をリアライズすることを使命として本プロジェクトを遂行しました。