人、物、金、情報の回転と蓄積による「循環モデル」で、日本を成長させる

サマリー:早稲田大学ビジネススクール教授の入山章栄氏とデロイト トーマツ グループ 執行役 CETLの松江英夫氏が、長期停滞の「経路依存性」を脱し、日本を再成長に導く戦略を語り合う。

デロイト トーマツ グループの松江英夫氏は、長らく停滞してきた日本を再び成長軌道に乗せるためのキーワードとして、「多様性」と「価値循環」を掲げる。それに対して、早稲田大学ビジネススクール教授の入山章栄氏は、「経路依存性」が多様性や価値循環を阻害していると答える。「失われた30年」の要因分析から始まった2人の議論は、人類の歴史を俯瞰した発展の法則へと広がっていく。

「経路依存性」の罠が、失われた30年の傷口を広げた

松江 今日は入山先生と一緒に日本の成長戦略について考えていきたいと思っています。まず、平成の「失われた30年」を振り返ると、将来に対する不安が停滞を生んだのではないかと、私は考えます。

ご存じの通り、日本の生産年齢人口は1995(平成7)年、総人口は2008(平成20)年をそれぞれピークとして、その後は減少に転じました。これに連動して潜在成長率も低下し、バブル期に4%を上回っていた潜在成長率が1990年代後半には1%台に落ち込み、2000年代後半からは1%を割る低空飛行が続いています。

これは人口が減り、労働投入量が減ったことの影響よりも、人口が減少トレンドに入ったという心理的なインパクトで将来不安が大きくなり、個人の消費意欲や企業の投資意欲が低下して、需要不足が生じたことのほうが大きいと考えています。

一方で、企業は高度成長期の大量生産モデルを引きずったままなので供給過剰が常態化、それがデフレの根本要因になっている。これが失われた30年の構造です。

入山 戦争や疫病といった特殊要因を除いて、(死亡数が出生数を上回る)自然減で人口減少ペースが加速している国は、歴史上おそらく日本が初めてではないかと思いますが、いずれにしろ人口推計からも人口が減ることはわかっていました。にもかかわらず、国内市場への依存を続け、グローバル化が遅れたことが失われた30年の傷口を広げました。

グローバル化が遅れたのは、(過去の制約に縛られた)経路依存性の罠です。日本の人口は1億人を大きく上回っていて、先進国の中では米国に次ぐ人口大国です。人口が日本の半数以下の韓国は最初から海外展開に目が向いていますが、日本はそれなりに大きい国内市場に軸足を置いたままでした。バブル期までは、企業も行政もそれでいろいろな仕組みがうまく噛み合っていたから、経路依存性から抜け出せなかった。

そうこうしているうちに日本企業の存在感はどんどん薄くなって、平成初めの1989年には時価総額ランキング世界トップ10に日本企業が7社も入っていたのに、平成の終わりの2019年にはトップ10どころか上位40社にすら1社も入れないという状況になってしまいました。

松江 日本が長期停滞を抜け出して、再び成長軌道に乗るためにまず大事なのは、やはり多様性だと思います。

1980年代までの日本の成長モデルは、品質のいいものを大量生産して、安く売るモデルです。日本は国内でも海外でも「安くていいもの」という一律の戦略で戦ってきました。しかし、いまは何事も一律の時代ではなく、違いがあることが価値になる、他社との差が競争優位になる時代です。そうした時代には、多様性のある組織のほうが当然強い。

入山 その通りです。松江さんがおっしゃったように、「安くていいもの」で勝負するには、新卒一括採用で、いつも同じメンバーが同じ工場で、同じ製品をつくるのが最もミスが少なく、効率的です。多様性がないほうがむしろ強かった。でも、違いが価値を生むイノベーションの時代になると、多様性が高くないと勝負できません。

ダイバーシティを高めるのは、口で言うほど簡単ではありません。新卒一括採用で同じように給料が上がっていき、定年まで同じ会社で勤め上げるメンバーシップ型雇用では多様性のある人材を採用できませんし、一律の評価制度では多様な人材を評価することができません。うまく噛み合ってきたそれぞれの仕組みを変えなくてはならないので、簡単ではないのです。

大事なのは変化を楽しむマインドセットとスキル

松江 メンバーシップ型雇用は、ずっと同じ会社、ないしは同じ企業グループの中で働くことが前提になっています。最近は副業・兼業を認める会社が出てきましたが、実際に副業・兼業する人はそれほど増えていません。同じ会社の中でずっと働いていたほうが評価されるし、そのほうが賃金も上がる仕組みになっているため、外に出ることはリスクだと考えるからです。

会社の内と外の境界をもっと低くして、外でいい仕事をした人は中でも評価される仕組みにすべきだし、価値のある仕事をした人の賃金は高くてもいいはずです。

入山 本当にそうですね。外資系企業やスタートアップでは、副業・兼業が当たり前になってきているし、いったん辞めて再入社する出戻りも普通です。

入山章栄
Akie Iriyama

早稲田大学大学院
経営管理研究科(ビジネススクール)教授
慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカー・国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール アシスタントプロフェッサー。2013年より早稲田大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)准教授。2019年から現職。著書に『世界標準の経営理論』(ダイヤモンド社、2019年)、『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』(日経BP、2015年)、『世界の経営学者はいま何を考えているのか』(英治出版、2012年)など。

日本の大企業でも副業・兼業、出戻りが当たり前になればいいと思っているのですが、それには時間がかかりそうです。だったら、新しい企業、組織をどんどんつくって、人に移動してもらったほうが早い。大企業も小さくていいから新しい会社をたくさん立ち上げて、好きなことにチャレンジさせればいいと思います。

松江 大賛成です。私が思うには、若い世代と同時にミドル以上の世代が移れる先もワンセットで考えたほうがいい。

入山 要するに40代後半から50代以上ですね。

松江 そこが一番のネックになるんです。シニア世代の出口、次の居場所をつくる努力をしないと、彼らが会社の中にずっと留まりますから下の世代のポストが空かないし、チャレンジの機会が増えません。

シニアの居場所をつくるには、たとえばキャリアパスも一律ではなく複線型にして、マネジメント職と専門職を選べるようにする。あるいは、一つの会社の中だけで居場所をたくさんつくるのは無理なので、キャリアパスを会社の外にも広げる。一定の所得を保証したうえで、専門性や経験を活かせる自治体の仕事を兼務できるようにするとか、地方の企業で参謀役として働けるようにする。そして、社外での実績や経験もきちんと評価する。

そのように経路を増やすことで、経路依存性を脱却できる環境を整える。年齢や経験を重ねるほど選択肢が広がる逆台形型、扇形のキャリアパスをデザインすることができれば、シニアも将来不安が薄れ、現状にしがみ付くことはなくなるはずです。

入山 会社の外にもキャリアパスが広がった時、働く人にとって大事なのは変化を楽しむマインドセットとスキルです。

現状にしがみ付く人は、変化が怖いんです。そういう人たちに、「いますぐ大きく変われ」と言っても無理なので、まずは小さな変化に慣れることです。仕事の仕方をちょっと変えてみる、ふだんは会わない人に会ってみる、いつもと違う駅で降りて歩いてみる。そうしたちょっとした変化を常態化することによって、変化を楽しめるマインドセットを持てるようにするのです。

変化を楽しめるようにするためには、裏付けとしてのスキルが必要です。メンバーシップ型雇用の最大の欠点は、自分の市場価値がわからないことです。それがわからないから、会社の看板にしがみ付いてしまう。

ジョブ型雇用になれば職務遂行能力を市場価値で評価されますから、どんなスキルを身につけるべきかおのずと考えるようになり、リスキリングが進みます。市場で求められるスキルやその価値は不変ではないので、リスキリングも一度やったら終わりではなく、「人生常にリスキリング」の心構えが必要です。

松江 いまリスキリングの必要性が盛んに議論されていますが、私が必要だと思うのが「出口」の議論です。何を学ぶかという“入口”の議論が先行していて、新しいスキルを身に付けた先でどの仕事に就くことができて、賃金がどうなるのかという雇用につながる「出口」の議論が欠けています。つまり手段が先行して目的が後回しになっている。

そこも、先ほど申し上げたキャリアパスのデザインとつながっていて、どの居場所でどんな仕事をしたいのか、あるいはどこでどんな人生を送りたいのかという将来像がはっきりしていないと、学ぶべきスキルが何かわからないし、学ぶ意欲も湧いてきません。個人のみならず、企業や政府の政策レベルにおいても、この観点をより意識する必要があると思います。

循環による「知の探索」が新たな価値を生む

松江 これからの日本の成長を考えた時、最も重要なキーワードは「循環」です。ここで言う循環とは、製品をリサイクルするといった物の循環、いわゆるサーキュラーエコノミーだけでなく、「人、物、金、情報(データ)のすべて」を対象に“価値を生み出す循環”です。私はそれを「価値循環」と呼んでいます。

たとえば、市場価値のある仕事ができる人が新しい居場所を見つけて、地方で仕事をする。すると、その人が持つスキルや経験、情報が地方に循環し、そこで新しい価値が生まれます。人や情報が交わることで価値が循環すれば、地方にいても情報に接する機会が増え、情報格差や感度の差がなくなるし、日本全体に還元されて価値が高まっていく。それが成長につながります。

入山 経営学の言葉を使えば、「循環」を「知の探索」と言い換えることもできますね。遠く離れた異なる知が結び付くことで、イノベーションが生まれます。ですから、イノベーションの創出には、組織の外へ出て、知の探索をすることが重要なのですが、人や情報の循環というのは、まさに知の探索です。

私はこのところ地方の自治体や企業に呼ばれて全国を飛び回ることが多いのですが、出張先で東京から来た若い起業家や学生に出会うことが増えました。その若者たちが地元の人と交流して楽しそうに議論しながら、何か新しいことを始めようとしている。私たちの気づかないところで、知の循環、価値循環のうねりはすでに起きているのです。




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