なぜ日本企業の
経営戦略は、コロナに
対応できなかったのか

【シリーズ】 両極化時代のデジタル戦略

今、世界が大きな変化の波にさらされている。ポストコロナの世界がどのようになるかは世界の誰にも分からないが、幸いなことにデジタル技術の進展は、不鮮明な未来を照らすために取るべき戦略の選択肢を大きく広げてくれている。両極化の時代における経営戦略の課題と可能性を探る本シリーズの第1回では、変化に備え、戦略や組織の柔軟性を高めるための技法である「シナリオプランニング」を取り上げる。コロナショックにおいて、日本企業の「予測」や「計画」がなぜ機能しなかったのか。そこには、日本企業が陥りやすい戦略構築の落とし穴がある。

中村 真司 / デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 パートナー Monitor Deloitte

日本企業のシナリオプランニングは、なぜ機能しなかったのか

経営とは、変化し続ける環境の中で長期的に企業価値を向上させ続ける営みだ。だが、変化のスピードが速く、未来の不確実性が高い時代においては、昨年は成果を出していた戦略が、今年はもう通用しない、ということも珍しくない。過去の成功体験にこだわって対応が遅れると命取りになりかねないのだ。こうしたリスクを防ぐには、不確実性を折り込んだ未来のシナリオを複数用意し、環境変化に合わせて機敏に戦略をアップデートさせていく「シナリオプランニング」が役に立つ。

シナリオプランニングという言葉については、日本企業の経営企画部門でも共有されており、中期経営計画の立案に際して未来に対するシナリオはしっかりと描いている、と胸を張る企業も多いはずだ。しかし、現在進行形で大きな環境変化をもたらしているコロナショックにおいて、用意していたそのシナリオのおかげで危機が回避できたという話はほとんど聞かない。パンデミック(世界的流行)の発生そのものは以前から世界中で予言されていたにもかかわらず、日本では必要十分なPCR検査の実施体制も構築できなかった。ビジネスレベルでも、サプライチェーンの組み替えを行う、マーケティングの手段を選び直すといった戦略の再選択はおろか、リモートワークへの移行にすら四苦八苦している企業が多いのが実情だ。
日本企業の「未来への備え」は、なぜ機能しなかったのか。その大きな原因は、経営企画部門が描く未来像が、結局はこれまでの中期経営計画と何ら変わるものではなかったためだ。

そもそもシナリオプランニングとは、今回のような感染症によるパンデミックの他、業界構造の変化や再編、国際情勢の変化、自然災害といった、いつ起きるかは予測しづらいが、長期的には十分に発生し得る不確定要素に、さまざまなファクトを掛け合わせ、あり得る未来像を描く技法だ。実際にはまだ起きていない環境変化を基に未来を想定しようというのだから、その未来像は当然、現在の世界の姿とは非連続なものになる。
一方、中期経営計画は、既存知識に基づいた未来予測をベースに策定される。つまり、中期経営計画が示唆する未来像は、過去、現在と一直線につながった「将来の見込予測」であり、シナリオプランニングにおける未来像とは根本的に違うのだ(図1)。

しかし、日本企業においては中期経営計画と経営戦略が固くひも付いており、中期経営計画で想定した未来予測に、政治や社会の動向を安易に接続するだけで「シナリオ」と見なしてきた実態があったのではないか。これでは本来の意味でのシナリオプランニングとはいい難い。また、こうした誤解を温存したままでは、ポストコロナの世界に対応できないばかりか、別の不可逆的な変化が起きたときに、同じ轍(てつ)を踏むことになる。
そこで、ここでは多くの経営者が陥りがちな3つの誤解を示し、ポストコロナの世界でいかにシナリオプランニングを実践していくべきかを考えてみたい。

誤解① シナリオは、環境変化によって書き換えるもの

シナリオについてのよくある誤解は、それを芝居の台本のように「戦略を決定付ける唯一の筋書き」と見なすものだ。シナリオが中期経営計画の外部環境分析に近づくのも、このような誤解があるからではないだろうか。この誤解はさらに、シナリオと現実とのズレを小まめに見直して書き換えていこう、という誤用につながっていく。

しかし前述したように、シナリオとは不測の事態に備えるためのものであり、そのためには、蓋然性の高い未来だけでなく、起き得る最悪の事態を含む複数の未来が想定されていなければ意味がない。そうしなければ、いざ変化が起きたとき、現実に最も合うシナリオを選択し、それに合わせてスピーディーかつダイナミックに組織や戦略をアジャストさせることができないからだ。つまり、シナリオは変化に合わせて書き換えるものではなく、あらかじめ用意しておいた複数のシナリオから「選ぶ」ものなのだ。選んだシナリオに合わせて変えるべきは戦略の方である。

もちろん、ある不確実性を基にA、B、C、Dの4つのシナリオを作ったとして、最も可能性の高そうなシナリオAを「ベースシナリオ」に選ぶのは妥当だが、状況が変わればベースシナリオもAからBへ、あるいはC、Dへと柔軟に変える必要がある。とはいえあくまで4つのシナリオはワンパッケージであり、パッケージそのものは四半期や1年といった短期的な視野で作るべきものではない。

誤解② シナリオとトレンド分析を混同している

シナリオが、「トレンド分析」に終わってしまっているケースも散見される。つまり、GDP(国内総生産)の成長率を何%にするか、少子高齢化率が何%になるか、という次元で未来を描いているのだ。これはまさに中期経営計画における外部環境分析であり、現状維持だけが目的ならともかく、柔軟性のある戦略や組織づくりには役立たない。自社の未来像を深掘りするためには、事業に大きなインパクトを与える不確実性に注目することが重要なのである。

例えば、米国と中国の関係が今後どうなるかは、誰にも予測できない不確実性の高い事象だ。しかし、もし両国の関係が決裂、あるいは融和といった極端な方向に振れた場合、多くの企業に大きなインパクトをもたらすことは明らかだ。このように、世界を一変させる可能性のある変化に備えるためには、両極端な「異なる未来」を同時に描き、それぞれのシナリオに対応した準備をしておく必要がある。既存の事業モデルを維持するためにサプライチェーンを変えるのか、事業ポートフォリオそのものを見直すのか、あるいは戦略に合わせて、新規事業や新技術への投資の種をまいておくといった具体的な動きが必要になってくるだろう。いずれにせよ1つのシナリオに賭けずに柔軟に対応できる体制を整えておく必要がある。

今回のコロナショックを経験して、トレンド分析だけでは不十分なこと、そして、変化に合わせて柔軟に戦略を変えていくことがいかに重要かを痛感した経営者は多いはずだ。こうした備えはポストコロナの世界ではさらに一般的になっていくはずだ。

誤解③ モニタリングをせず放置している

せっかく意味のあるシナリオを策定しても、継続的にモニタリングせず放置すれば、シナリオとしての価値が失われてしまう。いざというときに使える状態にしておくには、継続的なモニタリングが欠かせないのだ。
そのためには膨大なデータの収集・分析が必要になる。そこで、有用なのがAIツールだ。モデルを組んでおけば、用意した複数のシナリオから、現状において最も実現性が高く、ベースシナリオにふさわしいのはどのシナリオかをリコメンドしたり、シナリオに戦略がアジャストしていない場合は警告を出すことも可能だ。

 AIの活用は、シナリオ策定においても欠かせない。客観的に大量のデータを処理するテクノロジーを活用すれば、人間の判断を鈍らせるさまざまな認知バイアスを取り除くことができ、ファクトをより客観的に生かすことができるからだ。ただし、AIは万能ではない。工数の圧縮とスピードアップには大いに役立つが、データ分析からインサイトを得て、最終的な意思決定を下せるのは人間しかいないことを肝に銘じておくべきだろう。そして、意思決定におけるバイアスを排除するためには、社内の視点だけでなく、外部の客観的な視点を入れることも重要なポイントだ。

正しいシナリオ思考で、異なる未来と戦略をつなぐ

以上のように、中期経営計画型の思考にとらわれていては、ダイナミックな手を打ちづらく、不確実性の高い世界で生き残っていくことが難しくなる。未来を正確に予測できる人はどこにもいないが、シナリオプランニングを生かせば、複数の選択肢を持ちつつ、過去と非連続な未来に、組織や戦略をスムーズにつなぐことができるのだ。

日本では新型コロナウイルスの感染拡大に伴う自粛要請が解除され、世界でも経済活動再開の動きが始まっているとはいうものの、その状況は予断を許さず、今後の推移を見通すことはいまだに難しい。しかし、さらに危機が拡大するにせよ、このまま終息に向かうにせよ、ポストコロナの世界が、もはや過去と同じにならないことは確実だ。こうした不可逆的な環境変化に対して機動的に戦略オプションを入れ替え、実行していく経営は、これからますます強く求められるだろう。いざというときに別のシナリオにスムーズに移行し、企業価値を連続的に向上させることができるよう、大きな変化の渦中にある今こそ、シナリオプランニングを正しく理解し、戦略構築に導入すべきではないだろうか。

※当記事は2020年7月30日にDIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー.netにて掲載された記事を、株式会社ダイヤモンド社の許諾を得て転載しております。

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