流通の最適化から
経営の最適化へ、
ポストコロナを見据えた
サプライチェーン改革

【シリーズ】 両極化時代のデジタル戦略

コロナショックは、グローバルに広がったサプライチェーンを各所で分断し、多くの企業に打撃を与えた。これまでにも自然災害や事故でサプライチェーンが局所的に機能しなくなる例はあったが、今回のように人やモノの移動が極端に制限され、世界規模で物流が機能不全に陥ったのは、まさに未曾有の事態といえる。この危機的状況において浮き彫りになったのが、非常時に素早く全体を俯瞰し、正確な情報に基づく意思決定ができない日本企業の姿だ。その背景には、サプライチェーンマネジメントを時代に合わせてアップデートできていないという課題がある。

藤岡 稔大 / デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 パートナー

コロナショックが明らかにした
企業のSCMの巧拙

新型コロナウイルスの存在をWHO(世界保健機関)が正式に確認したのは2020年1月14日。同月23日には感染拡大の震源地となった中国・武漢市が都市封鎖され、その影響は全世界に及んでいった。多くの企業が状況を見極められずに右往左往する中、アップルが2月17日(米国時間)、1〜3月期の業績の下方修正をいち早く発表したことは、サプライチェーンマネジメント(SCM)を専門とするコンサルタントとして、非常に印象深いニュースだった。

アップルは、かねてから巧みなSCMで注目されてきた企業であり、平時においては主にモノを動かす仕組みのダイナミックさや、オペレーション効率の良さによってその価値が語られてきた。そのSCMが非常時の情報マネジメントにおいても十分に機能し、サプライチェーンの状況をリアルタイムに把握した上で向こう数カ月の業績を即座に予測できるレベルにまで高度化されているという事実が、このエピソードで示されていたからだ。

一方、日本企業の動きは鈍かった。まず正確な状況把握に手間取り、具体的な対応策を打ち出すにはさらに時間を要した。ようやく状況説明を行う企業が増えてきたのは、日本政府が緊急事態宣言を出した4月以降のことだ。

グローバルに拡大したサプライチェーンを活用してビジネスを展開する企業は珍しくないが、現場からリアルタイムに情報を得て経営上の意思決定にアジャイルに生かすことができるアップルのような企業はまだ希少だ。もちろん、1カ月前のデータを集められる、という企業ならある。しかし、その程度のスピードでは、工場の生産量や人員体制の調整はできても、その影響が事業全体のどこにどう出るかを予測して適切な手を打つことは不可能だ。実際に、コロナショックでサプライチェーンの情報の統合不足を痛感した経営者は多かったのではないだろうか。一部の先進的なグローバル企業と、それ以外の企業とのSCMの巧拙の差は想像以上に大きく、コロナショックはその事実を図らずも明らかにしたのである。

日本企業がSCMを経営に
活用し切れていない理由

日本企業がサプライチェーンから得られる情報を十分に経営に生かせていない理由として、まず挙げられるのが「デジタル化の遅れ」だ。といっても、クラウド、3Dプリンター、各種センサー、ロボティクスといった個別のデジタル・テクノロジーの導入に対する意欲が低いわけではなく、実際にそれらは個々の現場に導入されて成果を上げている。ただし、そうしたデジタル・テクノロジーの活用から得られる膨大なデータの多くは他部門に共有されずに死蔵され、有効に活用されていないことが問題なのだ。この要因の一つには、日本企業が従前から課題としているサイロ化された組織がある。本来は、デジタル・テクノロジーの活用で得られるデータを組織横断的に共有することでインサイトを創出し、経営に生かしてこそ、dX(デジタルトランスフォーメーション)と呼ぶに値するのだが、課題である組織構造により分断され、その段階に至っていない企業が多いのが現状だ。

デジタル化以前に、カルチャーの問題もある。日本企業はサプライチェーンを「コストセンター」と見なす傾向が強く、SCMの名の下に、在庫削減や人員削減といったコストカット施策ばかりを打ってきた。欧米のグローバル企業に比べると、サプライチェーンの最適化を通じて付加価値を創出しようという戦略的発想に乏しいのだ。現場主導の業務改善を原動力に、リーンな生産体制を構築することを良しとした日本企業らしいカルチャーが、グローバル時代にふさわしいSCMへの進化を阻む足かせになっていることは否めない。

チェーン型からネットワーク型へ
デジタル・サプライ・ネットワークへの変革を

こうした状況から脱するために必要なのが抜本的なSCM改革だ。その本丸が「チェーン型モデル」から「ネットワーク型モデル」への転換である。

サプライチェーンといえば、各プロセスを担う部門が直線的につながるチェーン型の構造を持つのが、多くの日本企業が有する従来のスタイルだ。しかし、国境や業種の壁を越えた多様なプレーヤーがオープンにつながり合うエコシステムの形成が価値創出の前提となっている両極化の時代においては、従来型のチェーン型モデルで、企画から供給に至る全てのプロセスをコントロールするのは難しくなっている。そこでデロイト トーマツが提案しているものが、サプライチェーンをネットワーク型へ進化させた「デジタル・サプライ・ネットワーク(DSN)」の構築だ。

伝統的なチェーン型モデルにおいては、原料や製品といったフィジカルな「モノ」を、バケツリレーのごとく上流から下流へと受け渡していくことに主眼があった。しかし、このモデルのままで現場から情報を吸い上げようとすれば、逆方向にバケツリレーをすることになる。これではサプライチェーンが複雑になればなるほど情報の把握に時間がかかり、正確性も損なわれてしまう。サプライチェーン上に存在するあらゆるデータを生かすために情報流通網を高度化しようとすれば、あらゆる部門、あらゆるビジネスパートナーがAPI連携を通じて相互につながり合うネットワーク型モデルの構築と活用が不可欠なのだ。

その際、欠かせないのが「全体最適」の視点だ。日本企業においては、各部門が部門単位で最適化を目指す傾向が強く、これがセクショナリズムのまん延につながっている。自部門の成果を上げるための部分最適化にこだわるあまり、部門間の連携が十分でなく、結果的に組織全体としての利益が損なわれることがあるのだ。DSNの構築は、このようなセクショナリズムを脱し、全体を俯瞰して合理的な最適化に踏み出すための契機にもなる。

一連の改革から期待できる最大の効果は、現場と経営がつながることで戦略と実践がかみ合い、価値創出の好循環が生まれることだ。サプライチェーンが世界に広がるにつれ「全体を把握できない」ことに不安を募らせる経営者は多いが、ネットワークで全てがインタラクティブにつながり、拠点ごとの活動がリアルタイムに財務指標に変換され、全社的なBSやPLにどんなインパクトを与えるかをモニターできるようになれば、今直面している課題が明らかになり、リスクを適切に評価できるようになる。

データという共通言語を使うことで、カルチャーの異なる外部企業とのつながりが強化され、エコシステム全体の質の向上が期待できるのも大きなメリットだ。従来型のサプライチェーンでは、子会社やグループ会社といったカルチャー的にも近しい組織が中心だったが、DSNには、業界や組織を越えた異質なカルチャーを持つプレーヤーも多数つながることになる。こうした情報ネットワークに常に多様な情報が流れ込む状態をつくることは、イノベーションを誘発する仕組みを組織に埋め込むことにつながる。

現場の「可視化」を超え、
「透明化」を目指す

サプライチェーン上のデータは膨大であるため、ビッグデータを適切にハンドリングする仕組みが必要になる。それが、DSNにおける情報流通機能の核となる情報プラットフォーム「デジタルコア」だ。デジタルコアは、データ収集を担うIoT基盤、多様なデータを統合・連携させる統合データベース、社内外のデータをつなぎ込むAPI基盤、ビジネスプロセスを担う基幹システム、集積した情報を可視化するBIツール、意思決定を支援するSCPツール、インサイトを抽出するAIやアナリティクスといったデジタル・テクノロジーを連携させて構成する多層的なシステムだ。これは、DSNの中心で常に情報収集と解析のプロセスを動かしており、経営者をはじめとする意思決定権者は、必要なときにいつでもデジタルコアにアクセスして必要な情報を引き出し、意思決定に生かすことができるようになる。

この設計において重要なのは、サプライチェーンの活動状況をただ「可視化」するだけで満足せず、プロセス全体の「透明化」を実現しようという意識を持つことだ。つまり、サプライチェーン上で起きていることが、実際に経営にどんなインパクトをもたらすのか、あるいは、何が原因となって現在の状況が起きているのかという相互関係やロジックを明らかにし、あらゆる変化を説明可能、予測可能な状態に近づけることを目指すのである。

例えば、生産量を売上原価に、在庫量を売上原価に、というように単純に管理指標を読み替えるのは「可視化」のレベルだ。これに対して「生産工程で歩留まりが低下しているのは、2カ月前の原料調達のコストカットに原因があり、それを放置すれば1年後に利益率が○%低下する」というように、原因から結果の流れまでをクリアにするのが「透明化」である。この「透明化」においては、「いつ」という時系列の視点が欠かせず、自社だけではなく、サプライヤーや製造委託パートナー、物流パートナーなどの情報までを捉える視野の広さも必要となる。

可視化を超え、透明化まで実現できていれば、生産部門に無理な「頑張り」を求めるといった誤った施策で現場を疲弊させる愚を防ぎ、より適切な予算配分や新たな製造プロセスの開発など科学的に正しい打ち手を講じることができる。部門に閉じた部分最適の改善ではなく、より長期的な経営ビジョンに基づいた全体最適と価値創出が可能になるのだ。

SCMからDSNへの改革が
企業のレジリエンスを高める

このように理にかなった意思決定を繰り返すことは経営に対する信頼感を高め、より良い企業カルチャーの創造にもつながっていく。デジタル・テクノロジーを活用することで複雑な環境からインサイトを得て経営を最適化していく。このような営みにこそdXの本質があるといえるだろう。

サプライチェーンの再構築や高度化は、長期間にわたる業務改革を伴う大規模な取り組みになるため決して簡単ではない。しかし、DSNを活用して環境変化に応じた機動的な経営方針が策定できる仕組みをいったん構築できれば、予期せぬクライシスに直面した場合の危機対応力が大幅に向上することは間違いない。

現在進行形のパンデミックでサプライチェーンの課題が浮き彫りになった今こそ、「モノを動かすことを主眼にしたSCM」から、「経営にインサイトを与えるDSN」への改革を進め、危機的状況に直面したときにも冷静に最善手を打てる体制を整え、企業のレリジエンスを高めるときではないだろうか。

※当記事は2020年10月6日にDIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー.netにて掲載された記事を、株式会社ダイヤモンド社の許諾を得て転載しております。

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