両極化時代の経営を
最適化するデザインの力

[対談]水野学×松江英夫

企業経営や日本社会を取り巻く不確実性の背景には、一見相反する事象や価値観が衝突しながらも互いにその勢いを加速させる動きが、急速に台頭していることがある。書籍『両極化時代のデジタル経営』で提起された「両極化」という時代の動きは、コロナショックによって一段と加速度を増している。この時勢を企業や組織が、そして日本社会が乗り越えていくためには、新たなものの見方や経営に対する構えが必要だ。企業の存在価値をデザインで可視化し、ステークホルダーとの新たなつながりを創出してきたクリエイティブディレクターの水野学氏の実績の数々は、まさにこの経営モデルの構えを構築する上で何を大切にすべきか?という方向性を示唆している。水野氏に「両極化の時代」に求められるデザインの力について聞いた。

「両極」の追求によって
「本物」が生き残る時代に

松江 コロナショックによって、水野さんのお仕事に変化はありましたか。

水野 実は、ブランディング関連の新規案件が激増しています。コロナショックをきっかけに「キャンペーン型」から「ブランド型」へ経営をシフトさせようと考える企業が増えていることを実感しています。

松江 なるほど。コンサルティングの業界でも、全社の事業構成、つまりポートフォリオの再構成にまつわる相談が増えていますが、同じ流れですね。ポストコロナのニューノーマルに対応するためには既存事業の見直しが必須だし、パイが縮む中で成長を模索するには新規事業にも挑戦しないといけない。そのために、自社の存在意義を根本的に問い直す、というテーマに経営者が正面から取り組むようになってきていると思います。こうした変化を含め、私は今という時代を「両極化の時代」として捉えています。この「両極化の時代」という捉え方について、まず水野さんの率直なご感想をお聞かせください。

水野 いやもう、自分がこれまで考えてきたことと合致していると感じ、正直うれしかったです。実は「両極化の時代」と聞いた瞬間、「それって『本物の時代』だな」と思いました。

松江 「本物の時代」ですか! 確かに、「両極」が増大して余計なものがそぎ落とされると、「本物」しか残らなくなり、中途半端なものが淘汰されていきます。コロナショックは、これまで必要とされていたものが実はそれほど必要ではないという気付きを得るきっかけの一つになったのではないかとも思います。

水野 今売れている商品も、めちゃくちゃ安いか、めちゃくちゃ高いかに両極化していますよね。これも「本物の安さ」「本物の質」が評価されているといえます。先日、小林秀雄氏と数学者・岡潔氏の対話『人間の建設』を読み返していて「日本酒が均質化してしまった」と嘆くくだりに目が留まったのですが、これが書かれたのは1965年。しかし今の日本では均質化どころか「コンビニで買える安い日本酒」と「海外でも人気の高級酒」に両極化しています。時代は変わったのです。ネットやSNSによって誰でも欲しい情報にたどり着ける時代になり、コロナショックによって何が本物なのかを人々が意識し始めたんじゃないかと思います。

デザインでも「本物らしさ」の表現が重要になる。僕の言葉でいうと「シズル」です。これは、広告業界で臨場感の演出を指す言葉ですが、僕は「本質の端的な表現」という意味に広く捉えて使っています。「スポーツカーのシズル」を赤で表現したり、「日本の春のシズル」を桜で表現したり……。こうした「らしさ」をうまく提示するデザインが、これからの経営に寄与すると思うのです。

松江 その通りだと思います。まさに「両極化の時代」は「本物の時代」とも呼ぶことができますね。「両極」を捉えてその企業「らしさ」を提示することが、消費者に対して「本物」であると選ばれ続ける要因になると思います。だからこそ、これをデザインする力が経営者にも求められるようになっているといえます。水野さんのおっしゃる「本物」と私が考えている「両極」は本質的な部分でハーモニーを感じました。

両極をつないで「最適化」を追求する

水野 学 / クリエイティブディレクター クリエイティブコンサルタント good design company 代表取締役

松江 水野さんは以前から、センスとは「最適化する力」だとおっしゃっていますよね。私は「両極」を捉えた企業経営を実現させるためには「最適化」が非常に重要な要素だと考えています。

水野 ここも通じるものがありますね。「センス」というと、感覚的なものだとか天性のひらめきだ、と捉える人が多いのですが、センスって実は「知識の集積とその最適化」なんです。そして、センスを磨くには、そのジャンルの王道を見極めたり、流行しているものにできるだけ触れたりして、知識を集積することが大事です。そこから共通する法則を見つけ出し、自分なりに分析して初めて目的に合わせた最適化が可能になる。センスがいいもの=奇抜なもの、あるいは極端にシンプルなもの、といった安易な誤解もよく見受けられますが、用途や状況に対し最適化されていなければ「場にそぐわない突飛なもの」にしかならない。自分をすてきに見せるファッションセンスも、商品を引き立てるデザインセンスも、全ては「最適化」できているかどうかが肝なのです。

松江 王道を押さえ、時代の潮流を取り入れて「最適化」していく。まさに両極を捉えることで「最適化」を図っているのですね。

今の時代は、ミレニアル世代やZ世代の台頭もあり人々が求めるものもパーソナル化しています。だからこそ、顧客に選ばれ続けるためには、それぞれにとって「最適化する力」が強く求められるということでしょう。

水野 そうですね。ただ、「最適化」を図る上で留意しなければいけないこととしては、「白」か「黒」かを明確にするのではなく、そのグラデーションまでをもデザインすることが重要ということです。グラデーションを描くにも世界観が必要。だからこそ世界観の幹は必要になると思うのです。幹がなくグラデーションを描いたとしても、消費者から共感を得ることはできません。幹があるからこそ生まれる「らしさ」、これが「最適化」につながっていくと考えています。

松江 「らしさ」もコンセプトも、両極の間の無限のグラデーションの中にある。それをいかに見つけるかが大事だということですね。まさに企業経営においても同じことが当てはまります。「両極」が増大すればするほど、経営者は「どちらか一方を選択せねば」という思考に陥りがちです。しかし「本物」を追求していくためには、一見相反するものをいかにつないで考えることができるか。この「両極」をつないで考える思考こそが「最適化」には求められるのではないでしょうか。

日本企業に求められる
「文化と文明のハイブリッド」

松江 英夫 / デロイト トーマツ グループ CSO(戦略担当執行役)

松江 私は、企業のみならず日本の社会全体に目を向けたときに、日本が持つ一番の強みは、「最適化」する力にあるのではないかと考えています。

日本には、古くは浄土真宗僧侶・清沢満之の「二項同体」という概念が存在しているように、相矛盾するものも「二項対立」と捉えずに一体のものと捉える気質がある。また、和洋折衷という言葉に代表されるように、未知のものを取り入れカスタマイズして新たなものに作り替えるのが得意であり、文化として根付いていると考えています。

水野 僕もそう思います。今、多様性の時代ともいわれますが、世界に多様な価値観があふれているのは当然で、これまでも多様でなかった時代なんてありませんでした。大事なのは、多様性をどう受け止め、どう最適化するかです。日本では古来、自然のありとあらゆるものに神が宿っているとして「八百万の神」を信仰してきたぐらいですから、もともと多様性の受容力が高い。なので僕も、多様性を受け入れて「最適化」するということは、日本に文化として根付いていると思います。

松江 ただ、日本では無形のものにお金を払う意識が希薄です。文化性や情緒性は経済的に評価されづらい。

水野 確かに、デザインや文化というと「それ、お金になるの?」みたいな反応をする経営者は少なくありませんが、もちろん、文化はお金になります。スターバックス(以下、スタバ)が何を売っているかを考えれば明らかです。スタバの日本上陸は96年ですが、当時もしベンチャー企業がスタバと同じビジネスモデルをデータと理屈だけでプレゼンしていたら、誰も投資なんてしなかったでしょう。たばこも吸えない、値段も高い。そんなコーヒーショップが当たるはずがないと。しかしスタバは業界の地図を塗り替えました。それはなぜか。シアトル生まれのコーヒー文化をうまく移植したからです。アップルが売っているのも、電話やPCじゃなくて文化です。世界にはそういう企業がどんどん増えています。

松江 日本においても、企業はしっかりと世界観を表現して価値を高め、消費者はそれに対価を払う。双方が意識をもっと高めていかなくてはいけませんね。

水野 その通りです。しかし、そもそも日本には、中身がいいのに、良さを表現できていない企業や製品がまだまだ多い。これは、文化をないがしろにして文明ばかりを追っている、と言ってもいいかもしれません。歴史を振り返ると、技術主導の「文明」にちょっと遅れて、美意識に主眼を置いた「文化」が生まれるサイクルがはっきり見えてきます。大航海時代の後のルネサンスが典型ですが、日本でも戦国時代の後に華麗な安土桃山文化が興隆しましたし、英国では産業革命の後にアーツ・アンド・クラフツ運動が起きました。これを敷衍すると、現在もまた文明から文化への転換期なのです。お金に換算できない価値をうたうSDGs(持続可能な開発目標)なんて、まさに文化ですよね。かつて日本企業は、車や時計の機能をどんどん高めて世界を席巻しましたが、これは文明の領域でした。これからはここに文化を加えていかなくてはならないと思います。

松江 世界には文化を取り入れた企業が増えていく一方で、日本の多くの企業は、デジタル化の中で「モノの売り切りからサービス化へ」を合言葉に一斉にかじを切っています。しかし、ただ単にサービス化へのかじを切るだけでは「モノとサービスの合体」になってしまいます。これではビジネスでの成功確率は上がらない。だからそこに“文化”を取り入れていくことが、付加価値やビジネスでの成功確率を高める要因になるかもしれませんね。

水野 以前、南アフリカで開催されている「Design Indaba」というデザインの国際カンファレンスで講演したことがあります。南アフリカがなぜデザインに注力するかというと、金やダイヤモンドなどの資源に恵まれているにもかかわらず、貧困が続いているという矛盾を抱えているからです。国内の資源は全て外国に買われ、国外で何十倍もの値段で取引される。生の「資源」を売るだけではいつまでたっても国が豊かにならない──。ならば付加価値を生み出すデザインに注力しようというわけです。

日本はこうした姿勢に学ぶべきです。これまで日本は技術や機能といった「文明」ばかり輸出してきました。インバウンドなどの世界の反応を見ても、日本は本来、文明より文化にポテンシャルがあるように思えてなりません。

「文化と文明のハイブリッド」にこそ、これからの可能性があるのではないでしょうか。

松江 なるほど、「文化と文明のハイブリッド」。これは、日本の企業や社会にとっての強みを生かして最適化する上でとても良いキーワードですね。

日本固有の文化を強みに

松江 今後日本が文化を価値に転換していくためには、どうすればいいでしょうか。

水野 日本の経営者は苦手意識を持つ人が多いようですが、先ほど松江さんがおっしゃった通りもともと日本人はとても「文化」に秀でているんですよね。確かに、戦争、敗戦、高度経済成長という一連の流れの中では文明偏重型の進化が続きましたが、過去は決してそうではありませんでした。金閣寺のようにぜいを尽くした建物を迎賓館として使い、海外交易をスムーズにしていた、というようなエピソードは文化と文明の融合、まさに「文化と文明のハイブリッド」を実現していたことを示しています。

松江 日本が高度経済成長期に得意としていた文明的な強さと古くからある文化的素地、この両極を兼ね備えているからこそ、ここに日本が飛躍するチャンスがありますね。

先日ある学者さんとお話ししたときの指摘が印象的でした。「日本は0から1を生み出すのは得意だけど、1を2にしたり、3、4、5……とスケールさせるのが下手である。でも、もっと先の、例えば9ぐらいまで成熟したものを10に飛躍させるのは得意だ」と。最初と最後があって真ん中がないんですよね。ここも「両極」といえるでしょうが、この特長を日本がどう生かしてゆけるか、が肝心です。

水野 面白いですね。現在は、いわば「1から9の時代」でしょう。だから、日本にとっては不遇の時代といえるかもしれませんし、逆に「両極」をつなぐことがより一層大事な局面を迎えているということなのでしょうね。

松江 先ほどの文化論に引き付けて表現すれば、日本には文化を生み出す素地はある。しかし素地はあるが具現化する方法が分からない。そんな状況だからこそ、両者をつなぐ水野さんがご活躍している。

水野 そもそも昭和初期ぐらいまでは、経営者自身がその部分も担っていたと思うんです。ところが戦後から高度経済成長というシークエンスで、それが忘れられてしまった。だからデザイン的には60〜70年は暗黒の時代です。80年代に「広告」が華々しく隆盛してデザインが注目されましたが、その半面、デザインと広告があまりに強く結び付き過ぎて意味が狭まってしまったのは残念ですね。

松江 当時はモノを作れば売れた時代ですから、モノのプロモーションをデザインするだけで良かったのですが、これだけ市場が飽和し、さらにコロナショックが打撃を与えている今、改めて、個別の製品や事業のレベルではない“経営そのもの”のデザインが求められている時代なのだと思います。

水野 僕は、経営をデザインすることを「ブランディングデザイン」という言葉で表現しています。デザインの力を生かして、経営者も従業員も、自分の会社や自分の仕事にプライドが持てるようにしたい。誰にでも瞬時に情報が伝わるようになった今こそ、リクルーティングにも、消費者とのコミュニケーションにも情報のデザインが不可欠です。

日本という社会は、潜在的な文化の力があるので、デザインを通して価値を発揮できる可能性がまだまだたくさんあると思っています。

松江 まさに、世界に向けた日本のブランディングデザインが重要ですね。

今はコロナショックで海外との行き来が停滞していますが、2019年の訪日外国人数は約3200万人。4年で日本の人口以上の外国人が日本を訪れる計算です。この積み重ねの意味は非常に大きい。というのも、インバウンドは直接的な経済効果にとどまらず、日本文化に触れ、「本物」を体験したことによる「日本のファン」を増やすことにつながるからです。

文明力の高さに加えて、日本の文化性の高さを経験した人が世界に増えれば増えるほど、日本発のビジネスの可能性も広がるでしょう。日本が持つ文化性の高さを通して、「文化と文明のハイブリッド」で経済価値を上げていく。日本社会が持つ未来への可能性に大いに期待したいですね。

本日はありがとうございました。

[対談を終えて:松江英夫]

両極化を生き抜く「最適化」。
それは“個性“の発見と表現による
“本物“の創造

今、経営のど真ん中にデザインが必要になっている。コロナショックの下にあって各企業が存在意義を問われる中では、パーパスを明確にし、組織としての意思、世界観を示す“デザイン力”がより重要になる、と水野さんとの対談で改めて痛感した。

「両極化」の時代とは、“本物”の時代である。そこを生き抜く上で求められる「最適化」とは、単に白か黒かの二者択一ではなく、それぞれにとって最適なグラデーション、多様なつながりをつくってゆくこと、にある。つまり「最適化」とは個性の発見と表現に他ならない。これは個人と組織、企業と社会のあらゆるレベルに求められてゆくだろう。

水野さんとの対談では、驚くほどお互い共感し合える言葉たちに満ちあふれていた。その中でもとりわけ「文化と文明のハイブリッド」。これは、まさに日本社会が今後追求すべき「最適化」のキーワードだ。

文化とは、なかなか目に見えないながらも、人々の世界観や個性に基づく歴史的営みが集積された偉大なる無形資産である。文明の高さにけん引されて経済成長を果たしてきた日本だが、実は歴史的には優れた文化があり、それらをハイブリッドで打ち出すことこそ、今後グローバルに日本の価値を高める原動力になる。“日本”という個性を発見し表現してゆくブランディングデザインが、日本社会の未来の可能性を開くことにつながる。

両極化を生き抜く最適化、それは自らの“個性”を信じ尊重するところから始まるのだ。

※当記事は2020年11月2日にDIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー.netにて掲載された記事を、株式会社ダイヤモンド社の許諾を得て転載しております。

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