多様なタレントを
引き付ける
真のデジタル組織へ

【シリーズ】 両極化時代のデジタル戦略

年功序列、終身雇用、社内限定のゼネラリスト育成など、優秀なデジタル人材を引きつけることに苦戦している日本型の人材システムが、日本企業のデジタル化を遅らせた要因の一つであることは論をまたない。しかし今、コロナショックがもたらしたビジネス環境の激変が、変革の大きなチャンスをもたらしている。このチャンスを生かすことができるか否かは、刻々と変化する状況に応じて、多様な人材を柔軟にキュレーションできる「タレント・エコシステム」構築の可否に左右される。その可能性と実現に向けたステップを探る。

最強のパーティーを組織せよ

小野 隆 / デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 パートナー

デジタル・テクノロジーの進展がビジネスの在り方を大きく変え、スピードの面でも質の面でも市場の要求水準は高くなる一方だ。当然のことながら、企業経営においてもデジタル・テクノロジーの理解は欠かせない。もちろん、全ての経営者がイーロン・マスクのようなフルスタックエンジニアである必要はないが、少なくとも、価値創出につながる本質的な議論を現場と交わせるレベルのデジタルの素養を備え、専門性の高いタレントをオーケストレーションし、企業全体の価値最大化につながる意思決定をスピーディーに下し続けることは、デジタル化が進展する状況下において経営者に求められる最重要の役割の一つとなっている。つまり、ロールプレーイングゲームの主人公のごとく、戦士、魔法使い、僧侶、旅芸人といった異能のスペシャリストを集めて最強のパーティー(チーム)を組み、不確実性が増大する両極化の時代を乗り越えていく変革の旅に出なければならないのである。

まず変革のスタートラインに立つには、既存のマネジメントシステムが制度疲労を起こしていることを直視することが重要だ。これまで本シリーズでも繰り返し語られてきたように、デジタル化の進展によってビジネスにおける競争を「業界」のくびきから解き放つため、産業横断的に形成されるエコシステムがイノベーション揺籃の場となっている。この新たな世界で企業が持続的に成長するためには、より広範囲からタレントを調達し、組織に新たな視点、新たなスキル、新たなつながりを導入し続けなくてはならない。両極化の時代においては、一企業あるいは一部門に閉じたまま価値を生み出し続けることは不可能なのだ。

その実現のためには、事業の目的に応じて多様な人材を招集し、新たな価値を生み出す「人材のキュレーション」という新たなケイパビリティが必要となる。これまでの日本企業の組織運営においては、業界内の同質化競争に勝つための社内統制が重視されてきた。そのため人材採用においても、個人が有するスキルやタレントより、価値観も含めて自社カルチャーの「型」に合致するかどうかに重きがあった。日本企業の伝統的な人材マネジメントシステムも、こうして集められた均質な人材を統制するために最適化されており、1983~1994年に生まれたミレニアル世代や、さらにその下のZ世代(1995~2002年に生まれた世代)といったデジタルネイティブ、あるいは、自律志向の高いフリーランスやギグワーカーといった新たな働き手を活用するには適さない。ちまたでよくいわれることではあるが、雇用はメンバーシップ型からジョブ型へ、組織はピラミッド型からネットワーク型へ、マネジメントそのものの根本的な見直しが迫られているのだ。

目指すべきは、個々のタレントが自律的に動くことで、環境変化にスピーディーに対応できる「場」の形成だ。つまり、「タレント・エコシステム」と呼ぶべき一種の生態系づくりを志向すべきなのである(図表1)。それ故に、特定の課題解決のための特命チームとして部門横断的にメンバーを招集する「クロス・ファンクショナル・チーム」や、プロジェクト単位で期間限定のチームを組織する「プロジェクト型組織」の導入は、そのための現実的な解の一つといえるだろう。

地殻変動が進む組織マネジメント

田中 公康 / デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 アソシエイトディレクター Deloitte Digital

しかし、組織の在り方を根本的に変えることは口で言うほど簡単ではない。デロイトが世界119カ国の約1万人のビジネスパーソンを対象にした調査をまとめたレポート「グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド2019」によれば、回答者の多くが機能縦断型チームの導入は組織のパフォーマンス向上に役立つ、と肯定的に捉えているものの、実際に導入されたチームが「効率的に運営されている」と認識しているのはわずか8%と極めて低い。現場で革新的なチームが立ち上がったとしても、経営層において各部門の出身者がそれぞれの部門に関する権限を分割して握っていたら、マネジメントにおける縦割り構造も温存されてしまう。特に日本企業においては、こうしたしがらみによって改革が進まないという事態は起きがちだ。

とはいえ、年功序列、終身雇用を前提にした日本型人材マネジメントがもはや時代にそぐわなくなってきていることは明らかだ。技術革新のスピードアップは、技術が陳腐化するサイクルも早め、過去の経験則はすぐに役に立たなくなってしまう。その状況下で、年功序列の評価体系を維持したままでは成果と評価のギャップは広がる一方である。雇用延長の流れに伴って、賃金カーブをフラット化しようとする企業も多いが、こうした施策は高齢者に逃げ切りを許す一方で、これまで成果に関係なく賃金が安く抑えられてきた若年層にとっては将来的な昇給すら期待できなくなることを意味し、若い世代の帰属意識をますます低下させてしまう。こうした事情は転職者にとっても同様だ。人材の流動性が低い日本においても、近年ようやく専門職を中心に転職のハードルが下がりつつあるが、内部公平性を重視して中途採用者の給与を生え抜き社員より低く抑えるような企業には、優秀な人材が転職してくるはずもない。

そのような中、コロナショックによってリモートワークに代表されるデジタルベースの労働環境構築が半ば強制的に進んだことは、多くの企業に組織マネジメント変革の大きなきっかけを与えたといえる。非対面環境で人材をマネジメントするには、ジョブディスクリプションを明確に定義するなど、多かれ少なかれ自律・コミット型のマネジメントを行わざるを得ないからだ。また、リモートワークが当たり前になったことで、地方や海外在住者、あるいは子育てや介護などで働き方に制約のある人の活躍の場が広がったという話もよく聞かれるようになった。ジョブ型の働き方は、ダイバーシティとの親和性も高いのだ。

ただし残念ながら、そのような受動的な動きだけでは本質的な変革は実現しない。ポストコロナに向けて私たちの元に寄せられる相談として「テレワーク環境で人材をどうマネジメントすれば良いか」という相談が大幅に増えていることもその表れだ。仕組みはなんとか導入したものの、うまく使いこなせない、という課題に多くの企業が直面しているのだ。

きっかけは何であれ、組織や制度の形を変えることがデジタルトランスフォーメーションの大きな一歩となることは間違いないが、組織図を書き換え、ツールを導入しただけでは、それは端緒に就いたにすぎない。「デジタル組織」としての真の成熟は、構成員の意識や行動が変わってこそ始まるのであり、そのためには組織のカルチャーの変革が欠かせない。そしてそれこそが本丸であり、最大の難所なのである。

組織のDigital DNAが変革を加速する

では、デジタル組織にふさわしいカルチャーとは具体的にどのようなものだろうか。それは「デジタルマチュリティ(成熟度)の高い企業」のカルチャーに学ぶのが近道だ。デロイトでは、2017年にマサチューセッツ工科大学(MIT)、Facebookと共同でデジタル先進企業を国際的に調査した。この調査から抽出したのが、図表2に示した23の特徴である。デロイトではこれを、ヒトゲノムの23種類の染色体になぞらえて「Digital DNA」と呼んでいる。

これらの項目をざっと眺めれば分かるように、デジタル先進企業においては、外部との柔軟なコラボレーション、主体性のあるチームによるアジャイル(俊敏)な動き、短いタイムスパンでの試行錯誤の反復、といった「デジタル環境にフィットしたカルチャー」がある。せっかく社外から優秀なデジタル人材を獲得してきても、組織にこうした土壌がなければ、彼らは組織に根付かず、新天地へと去ってしまうだろう。そして、こうしたカルチャーは「デジタル化」を宣言し、組織図を更新しただけで自然発生的に生まれてくるものではない。あのグーグルですら「20%ルール」「電子メールの廃止」などをトップダウンでうたうことで従業員の意識を変えてきたのである。カルチャーとは、経営者が意図的に創造し、一定の強制力の下で導入してこそ、定着させることができるものなのだ。

といっても、23項目全てを一気に実践せよ、というわけではない。自社にもともと存在する企業風土や、自社が掲げるパーパスに照らし、強みにしたい要素にフォーカスした上で、それを意図的に伸ばすことが重要だ。例えば、デロイト トーマツがコンサルティングで携わったある企業では、新組織の発足に当たって、特に重視すべきDigital DNAとして「5. 失敗を通じた学習の浸透」「8. アジャイルな動きの浸透」を特定した。そして、これらを組織に埋め込むためには、自社の従業員に、最前線のデジタル企業の方法論とスピード感を体感させることが重要であると考えて、提携先のベンチャー企業に従業員を順次送り込んで常駐させた。そして、そこで得た実体験を自社に持ち帰らせることで、これまで社内になかったDigital DNAを新組織に移植していったのだ。

たとえ大きな投資をして一気にICT活用を進めてデジタル組織への変革を推進させようとしても、それを活用するプロセスやマネジメントシステムが従来のままでは、そこから先に進めない。実際に、多くの日本企業は往々にしてこの段階で止まっており、なかなかブレークスルーができないのが実情だ。しかし、多くの企業のデジタル変革に関わったコンサルタントの経験からいわせてもらえば、従業員の3割の意識が変われば改革は臨界点を超え、カルチャーの成熟が大きく進む。

この難所を突破するためには、まずは現状を把握し、課題を可視化する作業が不可欠だ。1つの企業内においても、部門によって、人によって、デジタル変革の成熟度は大きく異なる。漠然と「デジタル化」を叫ぶのではなく、項目ごとに腑分けし、部門ごとの進捗を確認し、具体的な課題を明らかにして検討することが重要なのである。それはまさに土を耕すような地道な作業だが、ここでしっかりDigital DNAを埋め込むことができれば、タレント・エコシステムが十分に機能するようになり、最強のパーティー(チーム)を組むことができる。そして、自律的な生態系として企業パフォーマンスの向上という豊穣をもたらすことで、ありとあらゆる変革の旅を乗り越えていけるのだ。

※当記事は2020年12月3日にDIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー.netにて掲載された記事を、株式会社ダイヤモンド社の許諾を得て転載しております。

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