ポストコロナのM&Aがも
たらす未来志向のイノベー
ションと組織変革

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【シリーズ】 両極化時代のデジタル戦略

これまで主に業界再編や事業のグローバル展開のための手段と考えられてきたM&Aが、コロナショックを機に役割を変えつつある。多様なプレーヤーが有機的につながり、社会に本当に求められているイノベーションを生み出すエコシステム構築に向けたアプローチとして捉え直されているのだ。こうした「イノベーション型のM&A」の増加は、ポストコロナの世界で顕在化する新たな社会課題の解決につながるだけでなく、多くの企業が時代に合わせて経営モデルをトランスフォーメーションするための大きなチャンスといえるのではないだろうか。

神山 友佑 / デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 パートナー

不確実性が増大する世界で求められる未来志向のM&A

2020年に世界を襲ったコロナショックは、不確実性をますます増大させ、予測不可能な世界に引きずり込んでいる。人々のライフスタイルや価値観は大きく変化し、企業も戦略の変更を余儀なくされた。今こそ業界内での「優劣の競い合い」に血道を上げるのではなく、真の顧客ニーズに立ち戻り、社会課題の解決に真摯に向き合うべきだ、と考えている経営者は多いことだろう。

M&Aの在り方も大きく変わろうとしている。これまでのように、既存事業のシェア拡大や、新市場の獲得を通じて競争力の強化を目指す「事業拡大型のM&A」から、自社が構想する未来像の実現を目指す「イノベーション型のM&A」への転換が進んでいるのだ。

自社の勢力拡大を志向するかつてのM&Aでは、「時間を買う」という論理の下、例えば「北米市場に進出して2000億円を売り上げる」といった目的があれば、すでに現地で実績のある企業を買収して即座に達成しようとしたし、価格が安いタイミングを見計らって、巨額の企業買収が突然決断されることも多かった。しかし、過去の成功事例やデータが役に立たないポストコロナの世界では、こうした方法を続けるのはあまりにリスクが高い。今こそ自社の存在意義(パーパス)を問い直し、既存ビジネスの時間軸を超えて未来を構想し、進むべき方向性を明らかにすることが重要なのだ。

M&Aをイノベーションにつなげる3つのポイント

白鳥 聡 / デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 アソシエイトディレクター Monitor Deloitte

「事業拡大型のM&A」から「イノベーション型のM&A」への転換という流れそのものはコロナショック以前からあった。

2019年の日本企業のM&A件数は過去最多であり、そのうちの3割強をIT企業の買収が占めていることから、IT関連のケイパビリティをM&Aで補完しようとする企業が増えていたことが分かる。こうした事例には、例えば、プロダクトの製造・販売事業(売り切りモデル)に軸足を置いてきた企業が、サービス提供型の事業モデルを始めようとして外部企業への出資や買収を行う、といったケースや、競争環境の変化に合わせた生き残りのため、新たな事業モデルの模索を行っているような事例も数多く含まれている。例えば、東日本旅客鉄道が千趣会に10%超の出資を行い、Eコマース事業や会員基盤の強化を目的とした事業連携を推進したような案件※だ。これはまさに、イノベーション創出に向けたM&Aだ。

こうしたM&Aでは、事業を丸ごと買って足し算して終わり、というわけにはいかず、望むイノベーションを実現するために、それぞれのケイパビリティをつなぎ合わせる丁寧なPMI(統合・協業関係の構築プロセス)が必要になる。しかし、カルチャーの全く違うIT企業やスタートアップとの連携やマネジメントは、口で言うほど簡単ではない。今まで日本企業がやってきた事業拡大型のM&Aであれば、対象企業も同じ業界内であることが多く、既存事業の仕組みの中で統合できたかもしれないが、イノベーション型のM&Aは対象企業が自社の業界には限らないため旧来の仕組みとコンフリクトを起こしやすいのだ。

そこで、過渡期におけるイノベーション型のM&Aを成功させるためのポイントを3つ紹介したい。

ポイント① M&Aの目論見を明確にする

イノベーション型のM&Aにおいては「どの企業を獲得するか」より「どんなケイパビリティを獲得するか」が重要になるため、まず自社の目論見を明確にし、その実現に必要なケイパビリティを精緻に把握しなければいけない。そのためには、未来を長い時間軸で構想する視点が求められる。

潤沢な内部留保があるにもかかわらず、減損や売却益ばかりを気にして、投資に二の足を踏む経営者は多いが、その裏には往々にして「任期中に減損を出したくない」という自己保身が潜んでいる。まさに、短い時間軸に縛られて身動きが取れなくなっているのだ。しかし、経営者の本来の役割とは、長いタイムスパンで未来を構想し、自分はおそらく経営から退いているであろう10年後、20年後のために種をまくことではないだろうか。

イノベーション型のM&Aを実践する例として、祖業から脱却し、事業ポートフォリオの大胆な再構築を進める某企業がある。実は同社は過去5年間のM&Aの3割以上で減損を出しているのだが、投資にブレーキを踏む様子はない。これも「ビジネスモデルの変革」という、長期的な目論見が明確だからこそだろう。

ポイント② dXでバリューアップを図る

買収後にスムーズにバリューアップを進めるためには、dX(=Business Transformation with Digital)によるバリューアップの視点から、M&Aの対象企業がどんなデータを保有し、それをどう活用しているかという実態を把握し、自社にうまくつなぎ込む方法を計画しておくことも重要になる。実際の統合作業には手間も時間もかかるが、ここで逃げずにしっかり取り組めば、M&Aは成功に大きく近づく。

しかし、そもそも現場カルチャーが強い日本企業では、自社内でも現場ごとにバラバラの仕組みが併存していることが多く、価値あるデータをたっぷり持っていても、分散しているが故に十分に活用されていない場合が多い。そこで大きな役割を果たすのが「dX」なのだ。M&AをきっかけにしたdXの推進は、自社も含むバリューチェーン全体でデータ活用の仕組みを一気に再構築するチャンスなのだ。

ポイント③ M&A推進チームのインテリジェンスを上げる

M&Aの志向が変われば、投資部門のチームに求められるインテリジェンスも変わる。ファイナンシャルアドバイザー、弁護士、会計士、といった従来型のチーム構成ではイノベーション型のM&Aには対応することができないのだ。

ひと口にM&Aと言ってもアライアンスの形は多様だ。目論見によっては、必ずしもマジョリティー出資だけでなく、マイノリティー出資や資本関係を伴わない業務提携も俎上に上げる必要がある。であれば、エコシステムやデジタルのビジネス活用を本質的に理解している社外の知見者を加え、より具体的かつ詳細に事前検討できる体制を組むべきだろう。その人材はデータサイエンティストやイノベーターかもしれないし、アカデミックな研究者かもしれない。いずれにせよ常識に縛られず、柔軟にチームを構成することが重要といえる。

「脱・現場主義」が今後のM&A成功の鍵

コロナショックに端を発した不確実な世界においてM&Aを着実に構想・実行するためには、自社の存在意義「パーパス」が重要であることは前述の通りだ。目指すべき方向性、よりどころとすべきコアコンピタンスが明確なら、目の前の環境変化に揺さぶられずに成長を志向できるし、M&Aが迷走することもない。時間軸を超えるためには、経営者は月次や四半期決算の数値をいったん忘れ、遠く未来に思いをはせて語り合うというような場を持つことが必要ではないだろうか。

もちろん、パーパスそのものは抽象的な概念にすぎず、どれほど高邁な理想を掲げても、ビジネスの実態の裏打ちがなければ絵に描いた餅だ。経営者自らがパーパスをプラクティカルに運用してこそ本当の価値が生まれる。

M&Aにおいて「現場主義」から「経営主義」へのシフトを進めることはその一つの実践だ。良くも悪くも日本企業は現場が強く、経営目線のコントロールが利きにくい。M&Aにおいても、ディールが終了すれば役割も終了、とばかりに経営者が手を離し、実際の経営統合は現場任せにするケースは多い。しかし、バリューアップのために最も重要なこの局面でこそ、トップダウンでマネジメントしなければM&Aの価値が半減してしまう。

有望なスタートアップから「選ばれる」企業になるためにも、経営目線のマネジメントは重要だ。複数企業からM&Aの声が掛かったスタートアップが、あえて提示額の低い企業と組むことは実は少なくない。M&A後の成長を見据えた際に、経営者が理想的に語るパーパスと現場のガバナンスが乖離している企業とは組みたくないと考えるケースや、トライ&エラーを繰り返すことを前提とした創発型のマネジメントが根付いていない企業と組むことで、自社の成長の足かせになることを懸念する、といったケースも多い。そもそも既存事業に最適化された大企業のガバナンスはスタートアップと相性が悪い。トライ&エラーを繰り返し、アジャイルに完成度を高めていかなければならない新規事業を、確立された事業モデルの下で3〜5年の中期計画を立て、あらかじめ計画された通りに進めることを前提とした既存事業と同じKPIで評価されてはたまらない。経営者は、パーパスを発信するなら同時に、相応のガバナンスを用意する責任がある。

他社が全体像を描いたエコシステムに、自社が組み込まれる場合にも、パーパスは重要だ。例えばEコマースのプラットフォームは1つのエコシステムだが、出店側がパーパスと目論見を持たないまま参加すれば、一方的にプラットフォーム側のルールを押し付けられ、ただ巻き込まれて損をすることになりかねない。

時代の大きな変化に直面し、今企業が取り組むべき課題は多く、既存の仕組みの変革は簡単ではない。しかし、外部の資源を活用しつつ、自社の仕組みを時代に合わせてアップデートし、未来の姿に近づいていくイノベーション型のM&Aに今取り組むことは、ポストコロナにおける企業価値向上のための絶好のチャンスになるはずだ。

※ 2020年9月16日 東日本旅客鉄道株式会社と株式会社千趣会の共同プレスリリース:https://www.jreast.co.jp/press/2020/20200916_ho03.pdf

※当記事は2020年12月21日にDIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー.netにて掲載された記事を、株式会社ダイヤモンド社の許諾を得て転載しております。

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