今こそ、経営を根本から
変える真のデジタル変革を
（後編）

ビジネスをスケールさせるデジタルの「実装力」が不足している──デジタル変革に取り組む日本企業において、最もインパクトのある問題をデロイト トーマツ コンサルティング合同会社の森亮氏はこのように指摘する。すべての企業にとって、「デジタルトランスフォーメーション」が不確かな未来に対する必要条件だという認識が広がりつつある中で、経営者は変革に向けた具体的な一歩をどのように踏み出せばいいのか。後編では、部分最適なデジタル化から脱却し、デジタルによって経営そのものを変革するための具体的なアプローチについて話を聞いた。

社会課題の解決がビジネスをスケールさせる

──　前編では長期的視点に立ったビジネスの変革に取り組む姿勢の重要性と、短期的かつ機動的に開発可能なデジタルの実装力がその変革を加速させることについてご説明いただきました。その中で大きな社会課題と結びついた目標を立て、デジタルというドライバーを効かせれば、小さく始めたことが一気にスケールする可能性が高まっているという提言がありましたが、実際にデジタルを駆使した社会課題解決型のサービスを通じて自社のビジネスそのものを拡大しようという動きは見られますか。

各地で進められているスマートシティの取り組みはそうした動きの宝庫です。少子高齢化が進むなか、産業の担い手不足や公共サービスの質の低下など、地域は多くの問題を抱えています。さまざまな企業がこうした社会課題の解決に乗り出し、ビジネス化しようとしています。それを可能にしているのが、APIの集積ともいえるデジタルプラットフォームの存在です。これまではバラバラに存在していた情報をつなぎ、情報フローの一元化を実現するようになった情報基盤が、新しいサービス、新しいビジネスを生み出す土壌になっているのです。

デロイトがポルトガルで提供している都市OS「CitySynergy^TM」も、そんなデジタルプラットフォームの一つです。「CitySynergy^TM」は、街の情報を隅々までつなぎ合わせることで①都市の経済競争力を拡充し、②持続可能性を実現し、③生活の質（QOL：Quality of Life）を向上させることを目指しています。例えば事故などで道路に穴が開いたとします。通りすがりの住民がそれを見つけて、スマホで写真を撮ってプラットフォームに送る。すると事業者がすぐにやって来て修繕する。そんな対応がスムーズかつ自律的に行われるのです。デジタルプラットフォーム上で、暮らす人、働く人、企業がくまなくつながれば、誰もがそれぞれの立場で街の快適性を維持し、住民のQOL向上に携われるようになります。街全体が、あらゆるステークホルダーの主体的な参画を可能とするエコシステムになるのです。

必ずしもプラットフォーマーにならなくとも、こうしたエコシステムの一部を機敏に担えるように経営モデルを変革し、常に多様なプレーヤーとつながれるように自社をオープンな状態に保っておくことが、ビジネスをスケールさせるために非常に重要になっているのです。

──　そのために企業経営者が果たすべき役割は何でしょう。

刻々と変わるテクノロジー環境を常にモニタリングし、自社の強みを生かせる方向に適切にかじ取りを行うことだと思います。時代に合った眼力と経営センスが問われています。

そのためには「とにかくやる」という強い意思を持つことも大切です。日本企業は意思決定におけるリスクテーク志向が低く、むやみに事例を求めようとしますが、未知の領域にチャレンジする以上、そのスピードやインパクトを正確に測ることはできませんし、事例が存在しているとすれば、その時点で後追いになってしまいます。現実に、仕組みの整備を待たずに成功している企業はあるのですから、そこにいかに共感し勇気を持てるか、機会と脅威が同時にあるとき、いかに機会に目を向けて取り組めるか、が大事です。

私たちコンサルタントは、まさにその意思に火を付け、リスクを共有しながら伴走する役割を担っていると思っています。登山に例えると、影の登頂請負人として役割を全うする「シェルパ」のような存在です。デロイト トーマツが自らの存在を「カタリスト（触媒）」と位置付けているのもそのためです。

“D”Xから“d”Xへの変革をいかに実現するか

──　実際にdXを推進するためにはどのようなアプローチが有効でしょうか。

すでに「デジタルトランスフォーメーション」と銘打った取り組みを推進している企業は多いと思います。しかし、ひと口にデジタルトランスフォーメーションといっても、その実態はさまざまです。まずはそれぞれの位置付けを明確化し、自社の取り組みの全体像を把握するところからスタートすべきだと考えます。

──　具体的にはどのように整理するのでしょうか。

図表では多種多様な取り組みを大きく3つに分類しています。左側のAとBが「業務のトランスフォーメーション」、右側のCとDが「ビジネスのトランスフォーメーション」、一番下のEが「企業文化のトランスフォーメーション」です。

まず「業務のトランスフォーメーション」ですが、これは既存業務を高度化、効率化するケイパビリティの獲得を目指すものです。RPAやAIを活用して社内業務の生産性を上げるような比較的単純で社内に閉じた取り組みはA、顧客や取引先を巻き込んでサプライチェーンをデジタルで再構築するような取り組みはBに位置付けます。

「ビジネスのトランスフォーメーション」は、ビジネスモデルの変革を目指すものです。その中でも、売り切り型からサブスクリプション型への転換のように、既存の事業ドメインを維持したままビジネスモデルを変える取り組みはC、今後の成長のドライバーになり得る新たなビジネスを立ち上げる場合はDです。

また、全社的にdXを推進するためには企業カルチャーの見直しも重要な要素です。一人一人の働き方や組織間の連携の在り方が変革になじまない場合、まずはそこから変えなければdXどころではありません。こうした「企業文化のトランスフォーメーション」は、dX推進の土台となるものであり、目指す姿とのギャップが大きいからこそ、その必要性・重要性は国内でも強く認識されつつあります。

このように整理すると、自社のdXの全体像が可視化され、バラバラに進めていた取り組みにどんな相乗効果が期待できるか、あるいはどこが手薄で、何を強化すべきかという俯瞰した議論が可能になります。デジタルトランスフォーメーションという語の定義や理解が統一されていない中で、経営のビューを統一する、あるいは自社なりの言葉で咀嚼してビジョンやプランに組み込んでいく上で、この全体像や俯瞰した議論は大いに役立ちます。

dXの「勝ち筋」を描くための数値目標よりも重要なこと

──　dXにおける変革の「勝ち筋」を描くためには、経営者はどのような点に留意すべきでしょうか。

変革を推進する具体的なステップについては、書籍『両極化時代のデジタル経営』に示したのでここでは繰り返しませんが、「勝ち筋」を描くためには、数値目標よりも「顧客や社会のために尽くしたい」という大きな志こそが大事だと思っています。

そして、経営者が真っ先に狙うべき方向性はデジタルプラットフォームの構築に加えて、それを使いこなす力（アジャイル変革）やデジタルファクトリーでの量産化ではないでしょうか。これまで、「ラボラトリー」と銘打ってイノベーション研究を狙うべき方向性として捉えていた経営者もいらっしゃったかと思います。しかし、「ラボラトリー」という方向性では、研究者にしかできないことであり、再現性もありません。今後は、誰にでも繰り返しできるように再現性を高める仕組み化や標準化・自動化を伴った「ファクトリー」でイノベーションの量産化を目指すべきでしょう。この方向性を目指すことが、Future-proofにつながっていくと考えています。そして、言うまでもないことですが、プラットフォームを構築するのも、維持するのも、それを活用して新たな事業を生み出すのも人です。経営者の組織づくりにおけるミッションは、テクノロジー人材が生き生きと活躍できる仕組みを優先的に構築することです。現場にテクノロジー人材がいないわけではないのですから、彼らを存分に生かし、活躍を後押しするための仕組みが必要です。特に、アーキテクト人材やエンジニアは実装力の源ですから大切にしなくてはいけません。

──　例えばどのような方法があるでしょうか。

新しいデジタルビジネスのアイデアを次々と繰り出し、デジタル技術を活用した変革テーマを機動的に試していくような局面で有効な手法として、リソースの「プーリング」があります。既存の組織や枠組みにとらわれず、横断的に投資や人材を活用していく仕組み化を指しています。

組織ごとに開発ノルマを課すとアイデアを繰り出すこと自体が目的化してしまい「PoC（概念実証）疲れ／PoC倒れ」のような状態に陥りがちですが、末端が自律的に開発に取り組める環境をつくって、そこから成功体験が生まれれば空気は変わります。末端に意思決定権を持たせ、自律的に動くネットワーク型組織のトライアル版ともいえます。プールされる人材側もモチベーションを維持しやすく、とがった人材を集めやすいというメリットもあります。いかにアジャイルな組織をつくるか、というテーマは、イノベーション創出の文脈でよく語られるテーマですが、優秀なエンジニアを確保するための環境づくりという意味でも重要です。

──　組織をより強くするために、どのように優秀な人材を集めれば良いのでしょうか。

テクノロジー界隈の優秀な人材は、基本的に世の中にインパクトを与えられる面白い仕事を志向しています。近年は日本企業にも、データサイエンティストやCIOに高額報酬を払おうという機運が高まっており、これはとてもいい傾向だと思います。ただし、最後の最後は、報酬や処遇以上に、面白い仕事、やりがいのある仕事ができる環境をいかに与えられるかが大事です。

繊細な価値提案や、きめ細かい気遣いなど、日本企業の提供するサービスや製品には世界の中でもユニークなものが少なくありません。優秀な人材を集めて組織を強くし、こうした日本の特色や強みを生かした未来志向のdXに、多くの日本企業が今こそ踏み出してくれることを願っています。

前編はこちら
今こそ、経営を根本から変える真のデジタル変革を（前編）

※当記事は2020年12月16日にDIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー.netにて掲載された記事を、株式会社ダイヤモンド社の許諾を得て転載しております。