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M&A - CFO目線での積極的なM&Aへの関与

季刊誌「百家争鳴」第8号(2014年11月)

M&Aは経営トップの目線で発案され、着手するものの実際の買収や、統合後に収益的効果を出していく過程で、CFOに多くの役割が託されます。まさにCFOはCEOの経営戦略を実現するための、重要な「骨格」に他ならないのです。

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Issue - M&A業務はCFOの重要な業務範囲になっているか

M&Aに対するCFOの対応力

近年、M&Aは企業の経営戦略における重要な施策の一つとなっています。ただ、その進め方は事業サイドが中心となる構図が主流で、CFOは受け身での対応を余儀なくされているケースも少なくありません。
しかし、M&Aを成功に導くためには、事業部門とは異なるCFO目線での分析や計画立案がカギとなります。従来の会計、財務、セグメントの管理会計といった目線に止まらず、事業サイドが見落としがちな事業リスクの把握やモニタリング、資本戦略、その上の資本提携など、企業グループの価値の維持・向上のための複眼的な体制を整備することが解決の糸口になるのではないでしょうか。

Case study - 問われるCFO目線での大局観

M&A領域で高まるファイナンス組織の価値

M&Aを経営戦略として長く実践してきたリーディング企業において、CFOは事業サイドのリーダーと協働しながら、事業サイドとは異なる視点で中長期的なシナリオ作りを推進しています。

【事例】 事業モニタリングでは「2つの視える化」を推進する
過去業績からの「視える化」
・過去の業績推移から現在の事業リスクを抽出し、統制すべきポイントを集約する。改善のためのノウハウ化、統制力の強化を進める

将来価値の「視える化」
・将来計画を踏まえた事業価値を把握する際に、環境変化や競合要因などにおける事業リスクを加味するだけにとどまらず、事業間でのリスク相関、さらに事業目線だけでは不可避な最悪リスクを補完する資本余力といった経営目線を加味した事業ポートフォリオを明確にしておく

【効果】 事業単位で行う「2つの視える化」で、対応が明確になる
過去業績から内部統制力を強化することで事業リスクを抑制、また、将来評価の数値化をすることで勘案すべき資本コストの大小が明確になる

Insight - M&A時代のCFOは「経営スタイルを実践する事業管理者」である

CFO目線で、自社スタイルを明確化した「個性の実現」を推進する

多様化が進み、刻々と変化するグローバル環境において、CFOが果たすべき役割はますます重みを増しています。個々の事業部門が部門としての最大効果を狙ってM&Aに踏み切っても、企業グループ全体としては大きなロスを被るケースや、CEOが「直感」で、選択と集中を進めた結果リスク集中を招き経営全体の足をすくわれることもあります。こうした時に、客観的データを分析し、グループ全体を俯瞰して観ることができるCFOこそが、組織全体に指針を示し、CEOの適切な経営判断を強くサポートすることに資することになります。

M&A成功に向けた3つの心得

 

1. 2つの視える化により「事業を管理する」役割を自覚する

2. 時流にあった経営スタイルを提唱する

3. PMI(Post Merger Integration)まで責任を持ってリードする

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どんな世の中にしたいかをイメージし、
私たち自身がその変化のモデルになる必要がある。
弁護士・宗教家・政治指導者 マハトマ・ガンディー


企業の重要戦略としてM&Aを位置付けるにあたって、平時に求められるCFOの機能とは何なのか。
M&Aの着手・実行段階でのCFOの役割は何か、再定義が不可欠です。
「先行きの見えないM&A戦略」からの明確な脱却の一助となれば幸いです。
 

(2.6MB,PDF)

CFOの“the Trusted Advisor"となるために

デロイト トーマツ グループでは、様々な課題に直面するCFOを支え、ファイナンス組織の能力向上に寄与することを目指したサービスを展開しています。われわれは、グローバルに展開するプロフェッショナルファームとして先進的な知見やネットワークの場を提供し、CFOにとっての“the Trusted Advisor"となることを目指します。

 

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