第1回　世界で活躍するリーダーの条件とは何か

昨今の各社が抱える経営課題解決を、どのような能力に長けた人材に任せれば成果が出るのか。もちろん、八つの能力をすべて兼ね備えていればその人材が活躍する可能性は広がる。しかし、今の経営人材には至急の課題解決が求められる。

例えば、不確実性の高い環境における事業変革や業務効率化を課題として取り組む場合は、「起業力」に長けたリーダーを配置することが望ましい。複雑な事業環境の下でステークホルダーを巻き込みながら、目指す共通のビジョンを定義するだけでなく、目的を達成するまでの過程で適切な指示を出す術を多く持つリーダーが推進するほうが成功率は上がる。また、新規事業の立ち上げや、既存事業の改変に取り組むのであれば、「ビジネスをけん引する力」が欠かせない。とりわけ、限られたリソース（人・カネ・時間）をどう配分し、新しい事業や成果をどう生み出すかの難しい意思決定に責任を持ち、与えられた期間で成果目標を定義・測定・評価して次の提案をする力を持つリーダーが必要だ。

ゆえに、これからの経営課題解決を通じて次世代のリーダーを育成する際には、八つの能力定義に照らしてそれぞれの経営課題解決に適した能力を持つ人材を登用するか、研修のような安全な環境下でそのような能力開発を意図的に行うことが望ましい。

次に、今能力をある程度発揮できている人材の中でも、育成の機会を与えることでさらなる飛躍を遂げる人材もいれば、伸び悩む人材もいる。その理由は、リーダーシップ能力開発の背景に、個人が持つポテンシャル（個性・価値観）が介在するからだ。

ここでいうポテンシャルとは、伸びしろという意味ではない。むしろ、一人ひとりが持つ潜在能力であり、それぞれが生まれ育って培ってきた個性・価値観から醸成される。ゆえに、それを変えることを経営者育成の施策として取り入れるのではなく、その潜在能力に働き掛ける能力開発機会を提供することが、今の時代に求められる能力を効率良く伸ばすカギとなる。

［図表4］に示した12のポテンシャル（個性・価値観）は、人間が物事を考え（認知）、それに沿って言動を起こし（行動）、さらにそこから他人とどう交わるか（干渉するか）を左右する。さらに、これらのポテンシャルは、八つの能力を発揮・進化させる際の原動力となり、またリーダーシップ能力開発のスピードに影響を及ぼすことも分かっている。

ここで特筆すべきは、ポテンシャルは個人が長い人生経験から培ってきたものなので、特にどのポテンシャルが高い・低いことが良い・悪いと評価するものではない。一方で、能力開発に影響を及ぼすので、課題解決を実現する人材を輩出するためには、その課題解決に求められる能力を見極めるだけでなく、それを後押しするポテンシャルも理解した上で、期待される成果や達成したい姿を定義することが有効になる。

これからの経営課題解決に必要な能力と、その能力を発揮した際の姿を明確に伝え、目標を達成しながらその姿を体現する経験を積ませることが、経営人材の活躍を後押しすることにつながる。例えば、事業変革をリードする役割に立つ人材であれば、組織を巻き込む力の観点からは、最低限リーダーとしてのインパクトを発揮して、チームに所属する一人ひとりが変革に対して前向きな体制を築くことが必要である。加えて、その能力を発揮しやすい人の中でも、精神的なタフネスを兼ね備え、自己信念が強い人材のほうが活躍しやすい。組織としては、個人の個性も考慮した上で、経営人材が課題解決を目標に据えて取り組む際に、具体的なアクションとして何をするべきか、を個人の行動目標として定義することで、さらなる育成が実現される。

［図表5］に、先の［図表3・4］に掲げた能力とポテンシャルの相関を示した。例えば最近、新規事業のプロジェクトリーダーを育成・選抜したいというご相談を日系企業から受けることも多い。こうした役割の遂行には、既存の知識や前提にとらわれず新しい事業に挑戦される人に求められる「ビジネスをけん引する力」（判断力、ビジネスにおける優位性）も重要ながら、それを支える「明確な判断」や「変革への前向きさ」をポテンシャルとして持っている人材の選抜が成否を分けるともいえる。特に判断力については、ポテンシャルとして「概念的思考」を好むか好まないかで、意思決定するために必要な材料（情報の粒度や量）がそろわなくても不確実な状況で必要な決定を下せるかが分かれる。

3．組織的にリーダー人材を育てる取り組み事例

以上のような、能力・ポテンシャル定義を活用した取り組み例を一つ紹介しよう。国際金融機関である銀行Aは、世界市場への対応を強化するためにM&Aを度々繰り返し、新規市場への参入を通じて事業成長を遂げるグローバル化を推進してきた。一方で、新規参入したアジアや東欧、アフリカなど複数地域で、事業推進や意思決定を担うシニア層の人選基準やタレントのレベルがバラつき、事業目標の達成に苦しみ、また、適任者の選任・配置が課題となっていた。

銀行Aがまず着手したのは、世界中の新規参入事業を担うために求められる次世代経営者の能力・ポテンシャル定義の策定だ。同社は、新規参入戦略を世界中で成功させるためには、より営利志向と起業力の強い意思決定者を輩出する仕組みを築くことが急務という見解に至った。そして、世界共通の新要件に沿った人材アセスメント（能力評価）を行い、自社の人材が有する能力・ポテンシャルを俯瞰的に把握した。その上で、社内の人材登用計画を「求められる能力」ベースで議論し、育成のための有効な情報を集約する基盤を構築した。さらに、社内で不足している能力・ポテンシャルを持つタレントを社外から獲得するため、これらの結果を採用要件に織り込んで、活躍できる即戦力人材の採用活動を展開した。

こうした取り組みを通じて、役員を含む管理職層のサクセッションプラン（後継者の登用計画）を、能力・ポテンシャルの評価結果を基に可視化し提案する仕組みが構築された。結果、登用先のポジションで成果を上げた人材が92％に上り、提案の精度の高さが取締役会でも確認された。また、人材アセスメントによって、国や地域を越えて均一に人材の流動化を図ることが可能となり、次世代経営者育成施策に関しては必要なケイパビリティ（能力）の向上に集中的に投資するような意思決定が可能になった。

銀行Aは、継続的に次世代リーダーのパイプラインのアセスメントと育成施策を展開することで、世界規模で次世代経営人材のポートフォリオを構築し、現在65カ国に拠点を展開し成長を続けている。

4．これから活躍するリーダー人材の育成

今の時代、人材に求めるコンピテンシー定義を明確化して育成の機会を設け、次世代の経営者育成に何かしらの投資を行っている企業は多い。しかし、残念ながらその施策を見ると、従来の経営者育成に有効だった施策例を起用するにとどまるケースが少なくない。

今回紹介した八つの能力は、従来の経営者にも共通して有効な力であり、それを長い年月と経験を費やして育てることが今までは有効だった例もある。しかし、これからの経営を支えるリーダーが、存分にその力を発揮して組織を成功に導くためには、中長期的な事業目標を達成するために必要なリーダー像、特に求められる能力を再定義し、事業成果達成のためのリアルな課題解決を通じたクイックな育成およびポテンシャル開発が必要だ。

今日、意思決定を迫られる経営者たちは、本当に必要な力が備わっている・いないに関係なく、四苦八苦しながら新規事業の企画に悩み、さらなる業務の改変や効率化を求められ、リソース（人材、予算）が足りない中でも短期的な結果を求められている。私たちが置かれる事業環境の国際化、デジタル化、スピードがこれだけ加速している今だからこそ、次世代経営者の登用のマッチングや育成施策を発展させるべき時にあるのではないか。そうした取り組みを進める上で、今回紹介した「八つの能力」の視点に基づく施策の有用性は当社の研究からも実証されている。

これらを踏まえ、昨今関心が多く集まる「デジタル」への対応や、「ダイバーシティの推進」という事業課題を前提として、連載の第2回はデジタルリーダー、第3回はインクルーシブリーダーの育成について考えてみたい。

《参考文献》

*1　デロイト トーマツ コンサルティング合同会社「2019 デロイト グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド――ソーシャルエンタープライズへの進化：人間中心の組織改革」

*2　有限責任監査法人トーマツ「取締役会 実態調査アンケート結果 2016年版」

*3　日本企業の経営課題2019調査結果 第40回 当面する企業経営課題に関する調査（一般社団法人日本能率協会）

著者：櫻井 希（デロイト トーマツ コンサルティング パートナー）

※上記の役職・内容等は、執筆時点のものとなります。
※本コラムは、労務行政研究所の許諾を得て、労務行政研究所『WEB労政時報』への寄稿記事を転載したものです。