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「As One」-戦略実行力向上プログラム

デロイトが提唱する「As One」とは、チームが一丸となること、共通の目標に向かって行動すること、チーム全体の生産性を高めること、これらの3つの要素を、組織の行動様式に応じて高い次元で融合させることで、最適な「As One ― 一致団結」を実現し、戦略実行力を向上させる、という考え方です。デロイトではクライアント企業の戦略実行力を向上させる「As One」プログラムを開発し、グローバルでコンサルティングを行っています。

「As One」とは?

「As One」とは、デロイトが提唱する、戦略実行力を向上するための新しい考え方です。チームが一丸となること、共通の目標に向かって行動すること、チーム全体の生産性を高めること、これらの3つの要素を、組織の行動様式に応じて高い次元で融合させることで、最適な「As One ― 一致団結」を実現し、戦略実行力を向上させる、という考え方です。 

なぜ、「As One」として動くことが必要なのか

組織の規模が大きくなると、最良の戦略を策定できても実行段階で困難に直面します。ほとんどの組織のリーダーは、困難の要因は戦略そのものではなく、組織や人にあることを十分に理解しています。結局のところ、戦略を現実のものとするには、組織・人が動かなければならないからです。

Deloitteは、2年以上の歳月をかけて、グローバル規模で専門家を集結し、大組織で社員が協働する際の心理・行動パターンを研究してきました。協働や組織行動に関する学術的な再検討に加えて、60のケーススタディの分析を行い、その結果として得られた要素を、自己組織化マップ(Self Organizing Map)という最新のデータマイニング手法を用いて分析を行いました。

その結果、組織・人が一体感を醸成し、掲げる戦略を最善の形で実現させるための「実行力」には、下記3つの要素が不可欠、ということが明らかになりました。その成果に基づき、「As One」という考え方を提唱しています。

「As One」プログラムとは

デロイトは、「As One」という考え方や、それに伴って形成される組織行動が、戦略実行の局面において、組織がどれだけ一体となって力を発揮できるかを左右するものであり、その巧拙がリーダーシップや組織力を推進させるものであると考えています。この知見を踏まえ、デロイトではクライアント企業の戦略実行力を向上させる「As One」プログラムを開発し、グローバルでコンサルティングを行っています。

 

「As One」プログラム紹介ビデオ

「As One」プログラムの特徴

「As One」プログラムの特徴を紹介します。 

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「As One」 プログラムの活用機会

「As One」プログラムを活用する主な機会には、下記の7つがあります。

 現実には、7つの機会のどれか一つがあてはまるという訳ではなく、さまざまな事情が絡み合っている状況下での活用が多くなりますが、「As One」プログラムは、それぞれの機会において、クライアント企業の戦略実行力の向上と、それを実現するためのリーダーシップのあり方を見直す支援を行います。

 

 1. 新リーダー(例: CEO、COO)の就任時

 2. 新たな経営戦略・事業戦略の策定時

 3. 展開中の戦略施策の実行ペースに不満がある時

 4. M&A後の企業統合(PMI:Post Merger Integration)

 5. 組織文化の変革推進時

 6. オペレーション強化プログラムの推進時

 7. 大規模な社内変革(例:システム導入、全社的コスト削減)の推進時

 

1. 新リーダー(例: CEO、COO)の就任時

新たに組織のリーダーに就任する際、リーダーが組織の状態を把握するために、「As One」プログラムは下記のような活用ができます。

•メンバーの「帰属意識」を把握することによって、新しいリーダーとして、如何なる手法で組織を牽引するかを検討することができます。

•部門・メンバーの「目標認識」を把握することによって、新しいリーダーとして掲げた目標を、いかにして、部門・メンバーに展開させるかを検討できます。

•組織内の「行動様式」、特に中間層とスタッフ層の間でのワークスタイルや意思決定の考え方の違いを把握し、さらにリーダー自身のリーダーシップのスタイルと照らし合わせることで、組織を率いるリーダーとして留意すべきポイントを抽出します。

 

2. 新たな経営戦略・事業戦略の策定時

新しく戦略を策定した際、戦略を展開する上での組織上の「落とし穴」を見つけるために、「As One」プログラムは下記のような活用ができます。

•メンバーの「帰属意識」を把握することによって、どのメンバーに、戦略上のどのような目標を、どの程度意識させるべきか、を検討することができます。

•部門・メンバーの「目標認識」を把握することによって、新しい戦略を実行したときに、どのような動きが社内の部門・メンバーに生まれるか、を事前に理解することができます。

•組織内の「行動様式」を把握することによって、戦略実行に伴う組織の変革が、現状の組織の行動様式と整合するか否か、そして、戦略実行のためにはどのような行動様式が望ましいのか、を検討することが可能となります。

 

3. 展開中の戦略施策の実行ペースに不満がある時

既に展開中の戦略施策の進捗が思うように進まない理由を特定するために、「As One」プログラムは下記のような貢献ができます。

•組織内の「帰属意識」を把握することによって、戦略展開上の要となるグループ・階層が社内の十分な支持を集められているのか否か確認します。

•部門・メンバー間での「目標認識」の強弱を把握することによって、戦略の実行ペースを上げるためのポイントを診断することができます。

•組織・メンバーの「行動様式」を把握することによって、現状の「行動様式」が、戦略目標や変革の内容と整合しているか否か、さらには戦略実行に向けた指示出しが効果的に作用しているかどうか、を理解することができます。

 

4. M&A後の企業統合(PMI:Post Merger Integration)

M&Aを実施した後に、効果的に組織を統合させてゆくために、「As One」プログラムは非常に効果的です。特にPMIにおける「Day2」と呼ばれるタイミング(統合後の初期段階)において、「As One」プログラムを展開することによって、下記のような貢献ができます。

•お互いの「帰属意識」を把握することによって、これまで属していた会社・組織から、新しい会社・組織への「帰属意識」がどれほど高まっているかを確認し、統合計画上の重点ポイントを特定します。

•企業統合後のシナジーに対する「目標認識」の強弱を把握することによって、シナジーの実現を阻むポイントを診断し、てこ入れが必要な部門・グループを特定します。

•2つの組織を統合する際、お互いの「行動様式」を把握しておくことにより、円滑にコラボレーションを進めるために必要な打ち手を評価します。

 

5. 組織文化の変革推進時

「As One」プログラムは、組織文化全体を変革する際のインプットを提供します。チェンジマネジメント計画を立案する際に、「As One」診断の結果から以下のような視点を考慮することができます。

•変革に対する支持を集めるためには、組織内のどの階層・グループが変革を体現すればよいか指針を提供します。

•現在の組織文化と目指したい組織文化にどれほどのギャップがあるのかを確認し、チェンジマネジメント上の重点領域を特定します。

 

6. オペレーション強化プログラムの推進時

自社におけるオペレーションを強化する際、社内で手本となる部門・グループ(モデルケース)の成功要因を「As One」プログラムの手法で分析することにより、他部門へ円滑に成功要因を展開するための施策を立案することができます。

•モデルケースとなる部門の「帰属意識」「目標認識」「行動様式」を分析することにより、成功している要因を抽出し、他部門に展開するために考慮すべき点を提案します。

•実現したいオペレーションに求められる「行動様式」を評価した上で、現状の「行動様式」とのギャップを洗い出し、、チェンジマネジメント上の重点領域を特定します。

 

7. 大規模な社内変革(例:システム導入、全社的コスト削減)の推進時

全社的なコスト削減活動の推進やERPなどの全社システムを導入する際、「As One」プログラムを活用することによって、大規模な変革に向けて社内の準備がどれほど整っているか判断するためのインプットを得ることができます。

•変革プロジェクトに対する、社内の「帰属意識」を把握することにより、効果的な意識付けのポイントを見極めることができます。

•変革に対する社内の「目標認識」の強弱を把握することにより、変革を阻む心理的な要因を理解し、重点的に対応が必要な部門・グループを特定します。

•社内の各部門における「行動様式」を把握することによって、変革プロジェクトと各部門との効果的なコラボレーション方法を策定できます。

「As One」プログラムの体系と分析事例

「As One」プログラムの体系と分析事例を紹介します。 

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行動様式-「アーキタイプ」について

従来の従業員意識調査などでは、普遍的な分類方法や共通用語がなかった、組織やメンバーの行動様式に関する分析について、「As One」プログラムでは、2年以上の歳月をかけ、大組織で従業員が協働する際の心理・行動パターンを研究してきました。この研究結果に基づき、これまでは中央集権的な「指揮命令型」組織か、自律・分散・強調的な「ネットワーク型」組織かといった二元論で語られることが多かった組織論において、目標設定のスタイルと実行のスタイルの2軸から、8つの行動様式(アーキタイプ)に明確に定義分類しました。 

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関連リンク

As One 団結力を高める人事 

月刊人事マネジメント、株式会社ビジネスパブリッシング(2011.12.05~2013.01.05)

2013.01.05 第14回 一致団結を実現するための成功ポイント
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

2012.12.05 第13回 Peach Aviationの組織文化醸成(2)
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

2012.11.05 第12回 Peach Aviationの組織文化醸成(1)
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

2012.10.05 第11回 グローバルプロジェクトの連携作業で組織力を高める
榎本 忠行(マネジャー) 

2012.09.05 第10回 SaaS導入を契機にした人事・組織改革
榎本 忠行(マネジャー)

2012.08.05 第9回 企業合併局面での人事・組織改革
榎本 忠行(マネジャー)

2012.07.05 第8回 ジョンソン・エンド・ジョンソン コンシューマー カンパニーの人事改革(2)
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

2012.06.05 第7回 ジョンソン・エンド・ジョンソン コンシューマー カンパニーの人事改革(1)
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

2012.05.05 第6回 BASFジャパンの人事改革(2)
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

2012.04.05 第5回 BASFジャパンの人事改革(1)
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー) 

2012.03.05 第4回 人事改革の新潮流
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

2012.02.05 第3回 ファイザーのグローバル人事改革(2)
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

2012.01.05 第2回 ファイザーのグローバル人事改革(1)
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

2011.12.05 第1回 団結力に秀でた組織の成功要因
鵜澤 慎一郎(シニアマネジャー)

※上記の社名・役職・内容等は、掲載日時点のものとなります。

 

関連するリンク

As One collective Leadership

戦略実行力向上プログラム「As One」の提供開始

デロイト トーマツ コンサルティングは企業の変革局面において戦略実行力向上のためのアドバイザリーサービスを2011年7月より開始しました。

世界的なプロフェッショナルネットワークであるデロイトが開発した新しいフレームワーク、「As One」プログラムを日本で提供し、組織がどれだけ一体となって力を発揮できるかを測定します。

 

「As One」プログラムの特徴、
•組織の「As One」(一致団結)の実現に向けた調査分析

・組織の集団行動を「帰属意識」「目標認識」「行動様式」の3つの要素に集約し、ピンポイントの是正策を見出す

 

•わかりやすいレポーティング

・回答集計段階だけでなく、分析段階、レポート段階までをWEB上でシステム化し、インタラクティブなWEBベースのインターフェースによるデータのビジュアル化を実現
・すべての段階で全10カ国語(英語、日本語、フランス語、オランダ語、スペイン語、ポルトガル語、韓国語、中国語、ロシア語、チェコ語)での対応が可能

 

•組織の行動様式を8つのタイプに定義・分類

・定量的な研究結果に基づき行動様式を8つの類型に分類し、企業が持っている行動様式に応じた戦略実行の方法を探る

 

従来の複雑な調査分析ではなく、簡潔な分析と直感で理解できる提示により、全社一丸となって戦略の遂行に向かわせるために明確で迅速な意思決定が必要な、リーダーの経営戦略の推進と組織運営に貢献します。

※詳細は、添付のプレスリリース本文をご覧ください。

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