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シナジー効果実現およびレポーティング(バイサイド)

M&Aを成功させるには、単に「施策をやった、やらなかった」だけでなく、「どの程度やったか、実現できたか」を計測できるようなモニタリングプロセスを仕組み化しておくことが重要です。

実行のギャップ

Day1以降のPMIプロセス全体を成功裡に進めていくうえで陥りがちな罠「2つのギャップ-計画のギャップと実行のギャップ」が存在します。これらのギャップを引きずったまま、Day1以降を突き進んでしまうことが、典型的なM&Aの失敗に陥ることにつながっています。

本セクションでは「実行のギャップ」を解決するステップのひとつとして当社が提供する「シナジーマネジメント」のサービスについて紹介します。

 

>> 「計画のギャップ」についての解説はこちら

(1)シナジーマネジメントとは

シナジーマネジメントの基本的な考え方は、シナジー効果は、ディールのフェーズによって分析の程度は異なるものの、最終的にはシナジー項目を施策(アクション)ベースに落とし込んで定量化し、それを元にPDCAのサイクルを回して、モニタリングしながら実現性を高めていくものです。

シナジー項目を施策ベースに分解していくと、対象先とアクションが明確になるため成果の定量化は可能であり、その積み上げでシナジー効果全体を定量的に捕捉することができます。これによってモニタリングの精度を上げ、単に「施策をやった、やらなかった」だけでなく、「どの程度やったか」を計測できるようになるため実現可能性も高まります。

(2)モニタリングの重要性

欧米の先進企業では、買った後の統合プロセスをモニタリングして、何ができていて、何ができていないのかを評価し、経営陣に報告しています。各社ともに、「PMIは3年程度で大半のことは終わらせよう」という発想があります。投資回収はもう少し長いが、統合実務は最初に集中的に実施し、シナジー効果を早めに実現して軌道に乗せてしまおうとしているのです。

また、日本企業はM&A後のモニタリングにおいて、ともすると事業家視点だけになってしまいがちです。対して、欧米の先進企業は、事業家目線に投資家の視点を加えつつ、PMIの状況をモニタリングしています。これは前者が投資採算をあまりに長期で考える傾向が強いのに対し、後者の多くは外部ステークホルダーの目線も意識し、短期計画をもって考えているわけです。このような外部ステークホルダーの目線を意識したグローバル企業が増える一方、多くの日本企業ではこのような買収後のモニタリングに対する意識はまだまだ低く、この状況が日系企業のM&Aの成功に対する評価を低下させている理由のひとつであることは疑いようがありません。