サービス

組織全般の設計と導入(バイサイド)

M&A後の新グループの組織・人員配置の設計にあたっては、戦略・シナジーとの整合性、およ顧客等に迷惑をかけない安定性という2つの観点が重要です。主導権争いや個人の思惑にとらわれず、統合後のビジョンや戦略に基づくあるべき組織を立案したうえで、それに合ったポスト・人員配置をトップダウンで検討していくことが重要です。

統合効果を最大化する業務運営組織の構築

M&A後の新グループの組織を設計する上では、戦略・シナジーの実現に資する体制であることに加え、顧客等に迷惑をかけない安定した業務運営体制を構築することが非常に重要です。

スピード感をもった組織設計と人員配置の決定
統合フェーズにおける組織体制の設計における主要論点は2つあります。
1.組織構造をどう作るか
2.上記組織の枠組に基づいて人をどう配置するか

共に決定のスピードがポイントになり、特に、統合当初にトップや部門長を決定し責任の所在を明確にすることが実行局面で鍵となります。

新たな考えに基づく組織の設計
合併のケースにおける統合後の新会社組織の設計、買収のケースにおける被買収会社組織の再編は、人事的処遇と密接に絡みます。特に合併のケースにおいては、水面下での主導権争いになる最たるテーマです。

妥協の産物として両社旧組織が並存した状態で立ち上がるケースが多く見られますが、あるべきは、合併/買収いずれのケースにおいても、新会社または新グループの新たな考え方に基づく組織を構築することです。

あるべき組織設計のポイント

あるべき組織を設計するためには「経営トップの意思」と「意思決定の手順」が決め手になります。

とりわけ人員配置における意思決定は経営トップ層しかできない事項であるため、トップ同士の考え方と明確な意思によるところが大きくなります。
さらに重要なのは、ポストより先に組織図を検討するという順番です。
すなわち、中期ビジョンや経営戦略・統合戦略を実行する上で有効な、あるべき組織を立案したうえで、適する人材を決めていく順番を徹底することが重要です。

デロイト トーマツ グループは、数多くの合併/買収後の経営統合実務の支援実績から確立した方法論をもって、統合新会社/新グループの将来を見据えた、戦略に合致する、統合後の組織体制の設計と導入を支援します。