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危機を乗り越えるリーダーシップ - BCP/BCMで経営者に求められる役割とは

内閣府発行の「事業継続ガイドライン第三版」の内容を踏まえつつ、熊本地震への各企業の対応から読み取れるBCP(事業継続計画)およびBCM(事業継続マネジメント)のあり方を、有事の際に経営者に求められるリーダーシップという視点から考察する。

有事の際に経営者に求められるリーダーシップ

2016年4月14日、熊本地方を中心に最大震度7を観測する地震が発生、4月16日にも震度7の揺れが記録された「平成28年(2016年)熊本地震(以下、熊本地震)」。1カ月以上が経過した現在も余震が続いており、地元住民や企業の経済活動に大きな支障をきたしている。一方で、2011年の東日本大震災での経験や教訓を活かし、今回の地震に際しながらも事業継続に積極的に臨んでいる企業も少なくない。本稿では内閣府発行の「事業継続ガイドライン第三版」の内容を踏まえつつ、熊本地震への各企業の対応から読み取れるBCP(事業継続計画)およびBCM(事業継続マネジメント)のあり方を、有事の際に経営者に求められるリーダーシップという視点から考察する。

危機的事象にいつでも対応できる備えが求められている

地震、津波、台風、洪水、火山噴火、土石流など、日本という国は自然災害の脅威につねにさらされていると言っても過言ではない。とくに2011年3月に発生した東日本大震災は地球の自転に影響を与えるほどの強い揺れと巨大な津波でもって東北地方を中心に壊滅的な打撃を与え、多くの人命が失われただけでなく、我が国の経済活動に甚大な被害を及ぼした。そして残念なことに、こうした大規模な災害は今後も断続的に繰り返されるのはほぼ間違いない。つまり我々は"災害は必ず起こる"という前提のもとに、日々を過ごしていく必要があるのだ。 

この前提は個々人の日常生活だけではなく、企業活動の日ごろのあり方にも大きく関わってくる課題である。もし大きな災害のたびに、事業のすべて、あるいは一部を中断する事態になれば、その経済的損失や信頼低下による負の影響ははかりしれない。そして、事業活動の中断に追い込まれる企業が増えれば、国内経済が回らなくなるだけでなく、世界の日本に対する信用を大きく失墜させることにもなりかねない。そうした事態に陥らないためにも、すべての国内企業は災害時における事業継続を想定した戦略を立てておかなければならないといえる。もっと踏み込んでいえば、自然災害に限らずあらゆる有事 - パンデミックやテロ、さらには海外で発生する危機的事象をも含め、いつでもどこでも対応できる備えが求められているのだ。

事業継続とは、経営者自身が主体的に使命感をもって従事すべき業務である

では、企業が事業継続を軸にした戦略を立てるにあたってもっとも重要な鍵となるポイントは何か。それは経営者の積極的な関与である。災害などの不測の事態が発生したとき、企業は事業継続に臨む過程で重要業務の選定やその業務を継続させるための方法の選定など、緊急かつ突発的で需要な決断に向き合わなければならない。そうした場合に強いリーダーシップを伴った責任ある行動を取れる経営者がいなければ、たとえどんなに完璧な事業継続計画があっても実現には至らないだろう。危機的状況に陥ったとき、組織の存続と従業員の安全確保は経営者の責務である。BCP/BCMは「現場の担当者任せ」や「余分な仕事」ではなく、ましてや単なる「防災対策事項」ではない。事業継続とは、経営者自身が主体的に使命感をもって従事すべき業務であることを、経営者自身が強く認識している必要がある。

BCP/BCMにおいて経営者が果たすべきリーダーシップ

では具体的に、BCP/BCMにおいて経営者が果たすべきリーダーシップにはどのようなものがあるのか。経営者はどんなことを率先して行えばよいのか。以下、「事業継続ガイドライン」に記載されている関連項目を要約して示す。

・経営者がみずからの言葉でBCP/BCMに本気で取り組むことを社内外に宣言する
・全社員に対し、組織一丸となってBCP/BCMの重要性を理解させ、危機管理に積極的に関与できる雰囲気を平時から醸成しておく
・ビジョンや目標の共有、さらに責任分担や役割の明確にした上で危機管理チームを構成する
・経営者は組織全体の責任者として主体的にBCP/BCMに取り組むとともに、そうした姿勢を従業員や顧客などのステークホルダーに明示する
・有事(危機発生時)またはBCP発動時には、経営者として先頭に立ち、組織の最高意思決定および指揮命令機能を司るとともに、戦略や対策の選択に的確な判断を行い、臨機応変に対応し、指示を行う

平時と有事で取るべきアクションは異なる

次に、危機対応に向けて経営者が関与やリーダーシップを求められる場合の代表的な行動例を示しておく。平時と有事では取るべきアクションが異なることに留意したい。 

□平時
・現状認識 … 現在存在するリスクに対し、自社が置かれている状況を把握する
・BCP/BCMに関わる経営判断 … 推進体制の構築、経営理念やビジョンを踏まえた基本方針の策定、重要業務の選定、重要業務の継続戦略立案、対策の検討/導入、従業員に対する教育/訓練、BCP/BCMの見直しおよび改善等に関して意思決定を行う
・ステークホルダーへの説明 … 顧客、社員、取引先などの利害関係者からの理解を得る
・情報発信/公開 … 自社のWebサイトなどを通じ、BCP/BCMへの取り組みを公開し、社内外に意思表示する 

□有事(危機発生時および危機発生後)
・従業員/顧客の安全確保および被害拡大防止 … 必要な場合は避難誘導や安全対策の実施(危険区域の立ち入り禁止など)を行う
・情報収集 … 従業員の安否を確認し、自社の被害状況を把握する
・対策本部 … あらかじめ定めた参集基準にもとづき、参集対象者(危機管理チーム)を参集させ、対策本部を迅速に立ち上げる
・事業継続対応への移行 … 自社の事業継続に対して求められている事項を確認し、実施する対策や戦略を決定、対応指示および命令を出し、業務の継続/再開に向けて対策を実施する(地域との連携や危機発生時の資金繰りも含む)
・社内外への情報発信と信頼関係の構築 … 対外的に発信すべき情報を集約/判断し、ステークホルダーや地域住民に向けて自社の事業継続の状況を公開する 

なお、平時でも有事でも忘れてはならない点は、BCP/BCMの内容はつねに最新の社会状況や自社の現状にあわせてアップデートしておく必要があることだ。3年前に策定した戦略で、いま起こりつつある危機には対応できない。そしてその定期的なアップデートも経営者が行うべき重要な業務だということを、いま一度強く認識されたい。

 

BCP/BCMの実践事例

次に、危機対応に向けて経営者が関与やリーダーシップを求められる場合の代表的な行動例を示しておく。平時と有事では取るべきアクションが異なることに留意したい。 

□平時
・現状認識 … 現在存在するリスクに対し、自社が置かれている状況を把握する
・BCP/BCMに関わる経営判断 … 推進体制の構築、経営理念やビジョンを踏まえた基本方針の策定、重要業務の選定、重要業務の継続戦略立案、対策の検討/導入、従業員に対する教育/訓練、BCP/BCMの見直しおよび改善等に関して意思決定を行う
・ステークホルダーへの説明 … 顧客、社員、取引先などの利害関係者からの理解を得る
・情報発信/公開 … 自社のWebサイトなどを通じ、BCP/BCMへの取り組みを公開し、社内外に意思表示する 

□有事(危機発生時および危機発生後)
・従業員/顧客の安全確保および被害拡大防止 … 必要な場合は避難誘導や安全対策の実施(危険区域の立ち入り禁止など)を行う
・情報収集 … 従業員の安否を確認し、自社の被害状況を把握する
・対策本部 … あらかじめ定めた参集基準にもとづき、参集対象者(危機管理チーム)を参集させ、対策本部を迅速に立ち上げる
・事業継続対応への移行 … 自社の事業継続に対して求められている事項を確認し、実施する対策や戦略を決定、対応指示および命令を出し、業務の継続/再開に向けて対策を実施する(地域との連携や危機発生時の資金繰りも含む)
・社内外への情報発信と信頼関係の構築 … 対外的に発信すべき情報を集約/判断し、ステークホルダーや地域住民に向けて自社の事業継続の状況を公開する 

なお、平時でも有事でも忘れてはならない点は、BCP/BCMの内容はつねに最新の社会状況や自社の現状にあわせてアップデートしておく必要があることだ。3年前に策定した戦略で、いま起こりつつある危機には対応できない。そしてその定期的なアップデートも経営者が行うべき重要な業務だということを、いま一度強く認識されたい。

 

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