Вовлеченность персонала 3.0: от обратной связи к действию 

Рынок инструментов вовлеченности и обратной связи стремительно развивается. Как я уже упоминал в статье «Революционное применение обратной связи» (Feedback is the Killer App), предоставление сотрудникам возможности выражать свое мнение изменило мир управления. Сегодня руководителей и бизнес-лидеров оценивают по уровню счастья их сотрудников.

И на то есть причины. По результатам одного из наиболее знаковых исследований, проведенных около десяти лет назад, — «Цепочка оказания услуг и получения прибыли» (The Service Profit Chain), — опыт сотрудников имеет непосредственное отношение к степени удовлетворенности клиентов. Когда сотрудники счастливы, они разрабатывают более качественные продукты, активнее участвуют в инновационной деятельности и уделяют больше внимания клиентам. Подтверждение тому мы находим повсеместно — в самолетах, продуктовых магазинах, кабинете врача, то есть практически каждый раз, совершая покупки.

С экономической точки зрения необходимость вовлечения сотрудников возрастает в силу существенной трансформации бизнес-моделей. По мере того как компании направляют усилия на разработку цифровых платформ для реализации своих предложений, основной успех бизнеса все больше зависит от качественного оказания услуг. Сегодня более 85% фондового рынка США составляют нематериальные активы, и все они связаны с людьми (интеллектуальная собственность, услуги, бренд, лояльность клиентов).

Каждая компания — это прежде всего люди. Поэтому если вы хотите, чтобы ваши клиенты были довольны, сделайте счастливыми своих сотрудников.

Формирование культуры и архитектуры обратной связи

Как научить компанию слушать?

Обеспечение обратной связи — не только культурная, но и техническая задача. С одной стороны, необходимо сформировать культуру управления, при которой сотрудники будут чувствовать себя в безопасности и свободно говорить о том, что у них на уме. И это сложнее, чем кажется: мы не хотим, чтобы люди просто жаловались, мы надеемся получить от них конструктивную обратную связь, совет по развитию и объективную информацию, которая поможет руководству оптимизировать рабочую среду.

Девизом компании Netflix, с директором по управлению персоналом которой я беседовал несколько лет назад, является — «не говори в сети то, что не сможешь сказать в лицо». Компания продвигает идею честности и открытости, и каждый знает, что может сказать все, что необходимо.

Директор по управлению персоналом компании Patagonia Дин Картер сказал мне, что прежде чем обратная связь начала приносить свои результаты, прошло несколько лет. В первый год реализации программы по повышению эффективности за счет установления обратной связи люди боялись говорить открыто, лишь на второй год, когда они поняли, что это безопасно, программа начала работать.

В своей книге «Принципы» (Principles) Рэй Далио повествует о том, почему и как он пришел к идее «максимальной прозрачности», и рассказывает, как его компания автоматизировала процесс обратной связи и научилась выделять наиболее «влиятельных» сотрудников по таким показателям, как «надежность» и «авторитет».

В IBM и других технологических компаниях такие инструменты, как Slack и онлайн-сообщества, позволяют сотрудникам открыто обсуждать любые вопросы на международном уровне. Диана Герсон, директор по управлению персоналом компании IBM, отмечает, что может практически мгновенно отреагировать на жалобы и управленческие ошибки благодаря открытым обсуждениям. В Amazon уже несколько лет работает система обратной связи always-on («всегда на связи»), которая стала довольно известной благодаря своей способности выявлять любые проблемы.

Учитывая то, что происходит сегодня в среде социальных сетей, вы можете с подозрением отнестись к открытию подобного канала, но позвольте вас заверить — это очень полезная штука. Все компании, которые сформировали более открытую культуру, подтверждают ее положительный эффект, и сейчас у нас есть для этого все возможности.

Это был долгий путь. Десять лет назад, когда я только начинал изучать эту сферу, я обнаружил, что свыше 60% компаний вообще не опрашивали своих сотрудников. Те же, кто все-таки проводил подобные опросы, делали это не чаще одного раза в год. Сегодня компании часто используют пульс-опросы, регулярно прислушиваются к мнению сотрудников (для этого на рынке существуют сотни инструментов), а информация поступает напрямую линейным менеджерам. Для первичного анализа или фильтрации данных нам не требуются HR-консультанты.

Например, в компании Workday каждую неделю сотрудникам задают один и тот же вопрос. Линейные менеджеры сразу получают ответы и видят, где возникли осложнения задолго до того, как ситуация выйдет из-под контроля.

Создание архитектуры обратной связи

На сегодняшний день для решения этой задачи существуют сотни инструментов (по сути, элементы обратной связи, модули обзора текущих результатов или прочие инструменты проведения опросов предусмотрены в любом программном обеспечении для выполнения кадровых задач). SAP недавно приобрела компанию Qualtrics за 8 млрд долл. США для разработки решения по взаимодействию с клиентами. Аналогичные инструменты для обеспечения обратной связи предлагают Software, Workday, Cornerstone, Oracle, ADP, Glint, CultureAmp, WillisTowersWatson, Peakon, Perceptyx, SurveyMonkey, Waggl и сотни других разработчиков. Буквально каждый крупный поставщик программного обеспечения для управления эффективностью деятельности предлагает решение для обратной связи (check-ins), поэтому выбор есть всегда.

Но прежде чем выбрать инструмент, важно понять, что представляет собой «архитектура обратной связи» вашей компании, чтобы можно было свести все источники воедино. Для получения существенных выводов потребуется функционал, который в Glint называют «перекрестным программным интеллектом» (cross program intelligence).

Кстати, насколько мне известно, все эти инструменты начинают приносить свои результаты, так как согласно данным Glassdoor показатель вовлеченности сотрудников за последние три года вырос на 8,7%. И я уверен, что причиной тому — максимальная осведомленность компаний о потребностях их сотрудников.

Но давайте оставим тему сбора данных и поговорим о том, что нас ждет. Несмотря на то что вашему департаменту по управлению персоналом, возможно, нравится проводить опросы, основные проблемы возникают при попытке использования полученных результатов: как заставить информацию работать на нас?

От обратной связи к действию: ведущая роль руководства

Изначально вовлеченностью сотрудников занимались статистики и промышленные психологи. У нас была небольшая специальная группа при отделе по управлению персоналом, которая разрабатывала такие опросы, анализировала результаты и пыталась установить наиболее актуальные задачи. Сейчас уже все по-другому: обратная связь стала непрерывной (результаты опросов и комментарии) и пришло время использовать ее преимущества. Отрасль развивается.

Как понять, какие вопросы задавать? И что делать с полученными данными? Просто передать результаты на рассмотрение руководству или подойти к вопросу более осмысленно?

За многие годы изучения вопроса, связанного с вовлеченностью сотрудников, я пришел к выводу, что это комплексная задача. У всех сотрудников разные потребности, поэтому необходимо расширить круг восприятия. В рамках представленной ниже модели, которую я разрабатывал все эти годы, я попытался свести все воедино.

К примеру, в некоторых группах руководство контролирует каждый шаг своей команды, поэтому сотрудники буквально связаны по рукам. В других люди не знают, за что отвечают, поэтому у них размыты приоритеты. Бывает, что рабочая обстановка настолько отвлекающая и шумная, что о продуктивности не может быть и речи. А иногда безнадежно рассчитывать на продвижение, поэтому у сотрудников возникает ощущение, что они топчутся на месте. Случается, люди не доверяют руководству, и как вы видите, список можно продолжать до бесконечности.

Что я предлагают сделать — рассмотреть проблему со всех сторон и признать тот факт, что важна каждая деталь. Вместо того, чтобы искать статистически значимые показатели, дайте людям высказать свое мнение. Они озвучат то, что действительно важно.

Помощь руководству в переходе к действию

Пришло время обсудить главный вопрос. Что делать со всей полученной информацией? Как использовать ее в помощь руководителям и рядовым сотрудникам? Системы обратной связи должны развиваться и уметь стимулировать, подавать сигналы и рекомендовать руководству и их командам пути решения тех или иных проблем.

На схеме ниже показано, что нас ждет. Инструменты нового поколения умеют анализировать и интерпретировать данные, а затем давать руководству советы по поводу того, что следует предпринять. В некотором смысле мы переходим от рынка систем обратной связи к совершенствованию методов управления, иначе говоря, к системам управления, способствующим нашему постоянному развитию.

Несколько месяцев назад я написал об этом, когда рассказывал о Humu — компании, которая пытается дать определение этому новому пространству. Однако совсем недавно мое внимание привлекло заявление компании Glint (принадлежит LinkedIn). Хоть у меня и нет цели превозносить эту компанию, я все же считаю, что она представляет новую модель мышления, способную предсказать будущее данного рынка.

Менеджер-консьерж: информационная панель инструментов для упрощения процессов управления

По мнению компании Glint, за развитием которой я наблюдал все эти годы, вовлеченность и обратная связь важны, но все зависит от конкретных действий. Многие разработчики программ для управления вовлеченностью предусмотрели некий шаблон «плана действий», но это всего лишь второстепенное дополнение к результатам опроса. Решение Glint намного дальновиднее.

Вспомним «Хоторнский эксперимент», который был проведен в 1920-х годах на фабрике Western Electric. «Хоторнский эффект», о котором слышали многие, показал, что после того как по совету психологов в рабочих помещениях поставили дополнительные лампы, производительность тут же возросла. Но когда лампы отключили, производительность продолжала расти!

Такие неожиданные результаты позволили предположить, что работников воодушевила вовсе не освещенность, а «сам факт того, что руководство проявило внимание» к их нуждам и «сделало хоть что-то ради улучшения условий труда».

Другими словами, позитивные перемены произойдут, когда руководство начнет изучать итоги опросов и обсуждать их с людьми.

Стимулирование руководства к действию

Так как же это сделать? Как я уже говорил выше, необходимо объединить культуру и технологии. Во-первых, понадобится поддержка высшего руководства, поскольку остальные руководители вряд ли будут вести себя по-другому, если не убедятся, что забота о сотрудниках действительно приносит пользу. После этого вы уже сможете оценить трансформационные способности новых инструментов.

Например, новая система Glint мгновенно анализирует данные опросов и отображает результаты на информационной панели руководителя, а вместе с ними предлагает конкретный план действий. Такие планы просты и доступны. Более того, когда руководитель просматривает их и ставит отметку «выполнено», система обучается и становится еще эффективнее.

Планы действий принимают форму подсказок и предложений, а в дальнейших версиях руководители будут перенаправлены непосредственно на короткие обучающие видеоролики и курсы LinkedIn Learning, что поможет добиться еще больших успехов. Все связи построены на результатах опросов и комментариях сотрудников.

Можно смело утверждать, что технологии превратили систему опросов из обычного инструмента обратной связи в систему изменения поведения, в основе которой лежат реальные данные. И можно предположить, что с годами возможности данного решения будут только расширяться, так как каждая рабочая группа будет получать все больше результатов и руководители увидят реальный эффект своих действий.

Glint проводила исследования внутри компании и пришла к выводу, что благодаря руководителям, которые просто следуют предложенным планам действий, рост вовлеченности составляет 7%, а уровень вовлеченности сотрудников у руководителей, которые обсуждают эти планы, может оказаться в восемь раз выше. Таким образом, «Хоторнский эффект» работает, независимо от того, насколько «тщательно разработаны» планы действий.

Как применить это на практике?

Требуется ли обновление инструментов? Первый ответ — «да»: новые инструменты продолжают развиваться, поэтому я советую выходить за рамки обычных опросных листов и найти систему, которая давала бы более ценную информацию. Но рынок еще очень молод, и для многих из вас проведение опросов может оказаться в новинку, а некоторые только начали проявлять интерес к данной теме.

Я бы мог рекомендовать поменять привычный подход уже сейчас, независимо от того, какую технологию вы выберите. Если вы специалист в области управления персоналом, то подумайте об этом как о способе «достижения результатов», а не как о «сборе данных для определения текущей ситуации».

Посмотрите, как выглядит процесс. Прежде всего, необходимо собрать данные, полученные благодаря обратной связи, из всех доступных источников, что можно сделать при помощи инструментов. Затем создайте информационные панели, организуйте встречи или мероприятия, на которых руководители смогут поделиться полученной от сотрудников информацией. После этого предоставьте руководителям инструменты, которые помогут им решить, что делать дальше, и побудите их к открытому обсуждению плана действий. И, наконец, снова соберите обратную связь и посмотрите, что получилось.

Несмотря на неоспоримую помощь технологий, вы можете сделать это и без них. Все это мы уже проделали в IBM еще в 1980-х, когда проводили «Ежегодные опросы мнений», в ходе которых линейные менеджеры ежегодно в обязательном порядке выполняли все вышеописанные шаги. Тогда на реализацию данного процесса уходили месяцы и требовалось множество специализированных процедур, но сегодня вы можете сделать все сами.

Помните, что руководство не всегда знает, что делать

Переходя от «обратной связи к действию», хочу напомнить вам кое-что важное. Многим из нас странно слышать, что мы не всегда поступаем правильно, и когда нас критикуют, мы не знаем, как поступить. Именно поэтому необходимо снабжать руководителей рекомендациями, предложениями, техническими средствами и даже наставниками, которые помогали бы решать возникающие проблемы.

В разговоре с высшим руководством Glint я отметил, что они создают ни что иное, как систему развития лидерства нового поколения. Руководители получают отзывы, узнают о слабых местах, получают рекомендации по улучшению, и спустя некоторое время от этого выигрывает и команда, и компания в целом. Это не просто инструмент управления вовлеченностью или обратной связью, а новая система управления, которая помогает руководителям всех уровней контролировать ситуацию и повышать эффективность деятельности.

Также необходимо помнить, что не все отзывы относятся именно к вам. Они имеют отношение к работе, рабочему месту, системам и процессам. Сотрудники дают наиболее актуальную и очень ценную информацию о том, что их беспокоит на работе (отсюда стремительное развитие инструментов взаимодействия с сотрудниками), поэтому не стоит забывать, что часть из того, что вы узнаете — это всего лишь недочеты, которые необходимо исправить. Создав культуру «осмысления» и «анализа результатов», а также «открытых обсуждений обратной связи», вы начнете видеть все как есть и убедитесь, что каждый может способствовать улучшению рабочей обстановки.

Много чего еще происходит в данной сфере, и мы работаем над созданием целого курса, который поможет вам еще глубже вникнуть в суть данной проблемы. Но пока история проста. Пришло время пересмотреть стратегию вовлеченности сотрудников, перейти от обратной связи к действию и выбрать инструменты и обучающий контент, которые позволят упростить решение задачи. Культура сегодня важна как никогда, и я с радостью отмечаю, что мы уже обладаем всеми необходимыми инструментами, способствующими постоянному совершенствованию рабочей среды.