Развитие успешного директора по стратегическим вопросам

Перспектива в двух словах

Директора по стратегическим вопросам (ДСВ) сталкиваются с рядом проблем, отличных от тех, с которыми сталкиваются другие члены руководства, в частности, масштабность и неопределенность роли ДСВ.

По результатам нашего исследования мы выявили шесть различных ролей или «лиц», которыми должны обладать большинство ДСВ и демонстрировать в разное время и в разной степени, чтобы добиться успеха. Оптимизация такого распределения ролей представляет собой непростую задачу.

Шесть лиц ДСВ:

Советник — помогает формировать стратегию

Смотритель — отвечает за восприятие и интерпретацию рыночных сдвигов

Банкир — отвечает за ведение сделок и установление партнерских отношений

Инженер — отвечает за проектирование и управление процессом стратегического планирования

Адъютант — неофициальный руководитель аппарата генерального директора

Руководитель спецпроекта — занимается реализацией различных высокоэффективных инициатив

В этом документе представлено описание шести ролей и некоторые дополнительные факторы, которые ДСВ должен учитывать для реализации своего потенциала, особенно при вступлении в должность.

Более подробную информацию вы можете получить, ознакомившись с подготовленной «Делойтом» Программой ДСВ, включая анализ распределения шести ролей ДСВ в организациях, занятых в различных отраслях экономики.

Понимание роли ДСВ

ДСВ международной фармацевтической компании недавно остроумно заметил: «Я ни за что не отвечаю и за все отвечаю». Хотя все члены совета директоров организации несут стратегическую ответственность за соответствующие сферы, они, как правило, большую часть своего времени уделяют повседневным обязанностям по ведению деятельности или обеспечению работы функции.

С другой стороны, целью ДСВ является создание общей стратегии компании. Он или она играет почти не ощутимую роль, являясь ключевой силой в прогнозировании будущего и мобилизации организации для решения трудностей, с которыми она сталкивается. ДСВ национальной компании по производству потребительских товаров выразился кратко: «Для того чтобы быть хорошим ДСВ, вам нужно обладать видением, инструментами и концепцией стратега. Но вы также должны иметь хорошие отношения с руководством и быть успешным генератором идей».

ДСВ имеет существенное значение для успеха организации и оказывает долгосрочное влияние на ее генерального директора. Для того чтобы повысить свою ценность, руководители по стратегическим вопросам часто выступают в качестве «закулисных советников по вопросам создания стратегии» для генерального директора. Он или она должны укреплять доверие и авторитет благодаря отраслевым знаниям и знаниям специфики деятельности компании, а также умению зачастую принимать спорные стратегические решения. По мнению ДСВ международной химической компании: «Вы настолько хороши, насколько способны влиять на других».

Однако управление заинтересованными сторонами — не единственная цель ДСВ. Большинство из них также участвуют в работе советов директоров, и их все чаще просят следить за изменениями в их отрасли и мире и содействовать в определении последствий для компании.

Практически все ДСВ управляют процессом стратегического планирования своей компании. Некоторые приобретают героический образ, освобождая компании от утомительных и часто формальных процессов и шаблонных операций, связанных с разработкой стратегий (которые часто оказываются в шкафу для хранения документов).

В сравнении с другими членами высшего руководства ДСВ обычно выполняют шесть разных ролей, в то время как другие руководители выполняют примерно четыре или пять. Далее представлено описание этих шести ролей, включая дополнительные трудности, с которыми сталкиваются большинство ДСВ, а также предлагаются идеи для составления плана успешного продвижения ДСВ.

Шесть ролей ДСВ

Нам удалось наблюдать за тем, как ДСВ выполняли каждую из этих разных ролей, а зачастую несколько сразу. Однако в зависимости от особенностей и возможностей своей организации ДСВ может не всегда выполнять все эти роли. Например, организация с сильной функцией по проведению сделок слияний и поглощений может с меньшей вероятностью использовать ДСВ в роли банкира. Точно так же организация, которая является маленькой или сильно централизованной, может испытывать меньшую потребность в выполнении роли инженера из-за относительной логистической простоты процесса стратегического планирования.

Валюта для ДСВ — это стратегические идеи и информация, отражающая соответствующие рыночные условия и трудности, а также способность объединять их в единую стратегию, которая может быть реализована на уровне корпораций и бизнес-подразделений. Выступая в качестве Советников, ДСВ помогают разрабатывать стратегию компании, определяя четкие стратегические решения, видение высшего руководства организации, приводя их в соответствие и формулируя всеобъемлющую корпоративную стратегию. Эта стратегия направлена на определение четкого пути развития и осуществление выбора, перед которым компания оказывается, действенным и внутренне последовательным образом.

Успешные Советники обеспечивают социализацию стратегии организации с руководством и ключевыми заинтересованными сторонами с целью достижения консенсуса по ключевым вопросам, после чего уже могут переходить к более детальному обсуждению. Нередко ДСВ принимает во внимание мнение членов совета директоров о лучшем направлении развития.

Мониторинг рыночных изменений и реагирование на них является сложной задачей. Члены высшего руководства ожидают, что ДСВ будет их глазами и ушами и будет информировать их о потенциально угрожающих изменениях в конкурентной среде.

Выступая в качестве Смотрителя, ДСВ должны регулярно определять и отслеживать тенденции и события в своей отрасли и в мире. Они должны определять наиболее подходящие признаки и отфильтровывать любые помехи, возникающие при изменении или дестабилизации ситуации. После выявления наиболее значимых событий, тенденций и неопределенностей ДСВ, выступая в роли Смотрителя, интерпретирует их значение для конкурентной стратегии организации через долгосрочные и среднесрочные сценарии и с учетом мнений о лучшем будущем направлении развития компании. Процесс планирования должен основываться на фактах, включая информацию об известных и ранее неизвестных конкурентах.

В некоторых случаях ДСВ могут наделяться ответственностью за общее развитие бизнеса, включая выявление недостатков в деятельности или окне возможностей. Они могут принимать решения о сборке, покупке или установлении партнерства, чтобы наилучшим образом устранить эти недостатки. Полномочия Банкира также зачастую включают разработку и контроль за соблюдением повестки дня по сделкам слияний и поглощений, а также установление и поддержание стратегического партнерства. Обязанности по сделкам слияний и поглощений часто связаны как с выявлением и исполнением сделок, так и с управлением интеграцией после слияния. Роль развития бизнеса также может включать осуществление лицензионных сделок и венчурных инвестиций, которые поддерживают стратегическую повестку дня.

ДСВ часто отвечает за реализацию стратегии в своих организациях. В отличие от работы Советника по оказанию помощи в определении корпоративной стратегии, выступая в роли инженера, ДСВ определяет общий процесс стратегического планирования, руководит компанией в процессе внедрения и контролирует выполнение стратегии согласно плану. Основная ответственность Инженера заключается в обеспечении согласованности между корпоративным центром и бизнес-подразделениями по ключевым решениям, заложенным в стратегии, а также в преобразовании их в конкретные действия, за которые отвечают члены высшего руководства. Инженер воплощает стратегию в жизнь.

ДСВ иногда выступают в качестве руководителя аппарата генерального директора, особенно в вопросах его или ее взаимодействия с советом директоров. ДСВ готовит презентации по вопросам стратегии и проводит семинары и сессии по планированию для руководителей. ДСВ также является основным контактным лицом для взаимодействия с внешними и внутренними консультантами и последующего информирования руководства о ходе реализации проекта.   

Руководитель спецпроектов

Время от времени ДСВ должны руководить специальными проектами, например, проведение исследований, поддерживающих стратегические цели компании. Эти проекты часто включают в себя работу, выходящую за рамки типичной сферы деятельности бизнес-единицы, например, оценка смежных рынков и выполнение стратегических целей, таких как расширение деятельности в географическом масштабе. Предупреждение: эта роль особенно динамична и может отвлекать от более долгосрочной работы по разработке и принятию рациональных стратегических решений.

Извлечение максимальной эффективности в течение первых 180 дней

Понимание того, исполнение какой роли компания и ее генеральный директор ожидают от ДСВ, является главным приоритетом. Эффективное включение в работу также является необходимым условием. Но для ДСВ особенно важно завоевать доверие и заручиться поддержкой со стороны заинтересованных сторон в рамках всей организации, чтобы обеспечить комплексное принятие стратегии.

По мнению ряда авторитетных ДСВ, вновь назначенные руководители по стратегическим вопросам должны начинать деятельность с процесса разработки стратегии. Обеспечение плавности процесса поможет навести порядок во всей процедуре создания стратегии и позволит пересмотреть или устранить избыточные ежегодные манипуляции со стратегией. Запуск нового эффективного процесса может стать большим облегчением для всех участников и поможет ДСВ подготовить почву для выработки ключевых идей и приведения деятельности предприятия в соответствие с долгосрочной стратегией развития.

Для того чтобы эффективно включиться в работу, ДСВ должны сконцентрироваться на решении следующих задач на ранних этапах своей деятельности.

Понимание ожиданий генерального директора

Важным первым шагом является точное понимание ожиданий генерального директора. Стратегические приоритеты генерального директора могут широко варьироваться от стресс-тестирования и внедрения существующей стратегии до разработки новой. ДСВ должен понять приоритеты генерального директора и его определение успеха. Мы обнаружили, что понимание и упреждающее изложение шести ролей ДСВ может быть очень эффективным для обеспечения согласованности в распределении усилий ДСВ.

Участие в индивидуальных обсуждениях вопросов, связанных с текущей стратегией компании

ДСВ должен оказывать влияние на людей и процессы, подчеркивая исключительность действительно важных этапов, таких как знакомство с ключевыми игроками, понимание их личных мотивов и определение основных трудностей. Работа должна включать в себя проведение на раннем этапе бесед по общим вопросам и индивидуальных обсуждений с непосредственными подчиненными генерального директора, руководителями бизнес-подразделений и руководителями на местах.

Для того чтобы обеспечить структурированное взаимодействие с указанными лицами, ДСВ должны обладать знанием стратегической программы. Одним из применяемых подходов является «каскад выборов», включающий в себя пять вопросов:

В чем наша цель?

В какой области мы будем действовать?

Каким образом достичь успеха?

Какими возможностями мы должны обладать?

Какие процессы и системы управления нам необходимы?

ДСВ должны определить степень амбициозности организации для изменения и трансформации деятельности при возникновении рыночных колебаний. Например, стремится ли компания перейти на смежные рынки и/или создать путем трансформации новый бизнес? Или главная цель компании состоит в поддержании основного бизнеса в удовлетворительном состоянии и, возможно, обеспечении запасного варианта?

Не менее важно обеспечить понимание ДСВ аппетита своей организации к стратегическому партнерству, а также осуществлению сделок слияний и поглощений, чтобы избежать роли, которая заключается в чисто техническом управлении.

Понимание трудностей, стоящих перед компанией, и мотивации заинтересованных сторон

Понимание приоритетов руководителей организации — знание их излюбленных проектов, важных отношений и самых заветных устремлений — поможет успешно ориентироваться в ситуации и создавать эффективную стратегию, согласованную со всеми участниками. Выявление стратегической напряженности среди членов исполнительного комитета создает предпосылки для разработки повестки дня, определения взаимоотношений руководителей и заинтересованных сторон, а также для принятия ключевых стратегических решений. По мнению ДСВ ведущей телекоммуникационной компании: «В любой организации есть масштабные личности, некоторые из которых обладают логическими перспективами, а некоторые — нет. У всех разные сроки и повестки дня».

Определение перечня краткосрочных действий и приоритетов

Новые ДСВ быстро узнают, что многие приоритеты, связанные со стратегией, требуют от них выполнения различных ролей, и они проявляют большую осмотрительность в выборе этих ролей. Хотя ДСВ могут оказаться вовлеченными в участие в роли Адъютанта, Инженера или Руководителя спецпроектов на раннем этапе своей работы, они должны определить истинные потребности организации и установить соответствующие метки в других областях. Эти меры окажут определенное влияние на ДСВ в установлении приоритетов. Например, если цель состоит в том, чтобы проводить больше времени в качестве Советника, ДСВ следует инвестировать больше ресурсов в развитие доверительных отношений с генеральным директором и создать команду, которая сможет взять на себя некоторые обязанности, необходимые для выполнения других ролей.

Обеспечение актуальности и вклад

ДСВ могут внести существенный, долгосрочный вклад в деятельность компании, и этот вклад зачастую способствует успешному продвижению ДСВ по карьерной лестнице.

Способность ДСВ добиваться своей цели требует доверия и внимания со стороны генерального директора и ключевых заинтересованных сторон, и это достигается благодаря стремлению к успеху. По мнению ДСВ ведущей упаковочной компании: «ДСВ должны показать свою ценность для бизнес-подразделений, покинув башню из слоновой кости и фактически работая в полевых условиях над принятием важных решений и достижением результатов». Успех также требует понимания динамики развития компании, оптимизации распределения времени между ролями ДСВ и достижением результатов. Безусловно, это очень обширная повестка дня для любого руководителя. Тем не менее она также предоставляет огромные возможности для организации и человека, который встречает проблему лицом к лицу.