Įžvalgos

LEAN pradžia Jungtinėje Karalystėje

Straipsnio autorius: Deloitte / „Spitfire Consulting“ konsultantas Philip Hall

LEAN principai ir metodai taikyti įvairiose srityse:  nuo ginkluotės gamybos, tekstilės audimo – iki automobilių gamybos, nors terminas LEAN nebuvo visą laiką naudojamas procesui apibūdinti. Kryptingą  metodologijos taikymą Jungtinėje Karalystėje lėmė  du  įvykiai:

  • Vykdomi išsamūs moksliniai  tyrimai, susiję su  „Toyota“ kompanijos iškilimu po 1970-ųjų pasaulinės naftos krizės, kurių metu ir atsirado terminas  LEAN; 
  • „Nissan“ bei „Toyota“ kompanijų investicijos į gamybą Jungtinėje Karalystėje atitinkamai 1986 bei 1989 metais.

Šių dviejų įvykių kombinacija įžiebė norą suvokti LEAN sistemą ir papildomus mąstymo bei metodų taikymo būdus, padedančius sistemą pritaikyti kur kas  plačiau bei įvairesniuose sektoriuose.

Pirmieji sistemą negamybos sektoriuje pritaikė  „Tesco“ (atsargų papildymui mažmeninėje prekyboje bei logistikoje) ir „National Health Service“ (pacientų srautų vertinimo srityje). Šiuo metu LEAN filosofija ir metodika yra neatsiejama ne tik daugelio  sektorių dalis Jungtinėje Karalystėje, bet ir daugumos  akademinių kursų, orientuotų į verslą, dalis, kuomet siekiama užtikrinti šių sektorių pajėgumus ateityje.

LEAN negamybiniuose procesuose

Dažniausiai žmonės bando „konvertuoti“ negamybinį procesą į kažką, kas primena gamybinį procesą ir netgi kalba apie jį naudodami gamybinių procesų terminologiją. Tai yra kelias į nesėkmę, galutinai išderinantis žmones, vykdančius procesą. Susikoncentruojant ties LEAN principais ir vertybėmis,  užuot sutelkus dėmesį į  įrankius  ir technologijas, įmanoma labai sėkmingai pritaikyti LEAN sistemą, kuri visiškai įtraukia darbuotojus, leisdama  pasiekti reikšmingos  naudos bei pokyčių.

Patirtis rodo, kad rezultatai, kuriuos galima pasiekti negamybiniuose procesuose, yra geresni nei tie, kurie pasiekiami  gamybiniuose. Kodėl? Paprasčiausiai todėl, kad į LEAN reikia žiūrėti kaip į „pritaikytą loginį mąstymą” – kažką, kas leidžia komandai natūraliai judėti į priekį.

Rezultatų ir kultūros pokyčiai bus pasiekti, pritaikant LEAN procesų supaprastinimo  principus, pasitelkiant aiškų vertybių suvokimą, o vėliau  susitelkiant ties tuo, kad procesą galėtų  matyti bei valdyti visi. Kitaip tariant, užuot apstatę procesą kompleksiškumo siena, kurkite tokią aplinką, kurioje labiau priimtina ir pageidautina  taikyti loginį mąstymą. 

LEAN pritaikymas Londono metro

Geras pavyzdys būtų  LEAN transformacijos programos pritaikymas Londono metro stočių direktorate.

Komanda yra atsakinga už daugiau nei 150 metro stočių atnaujinimo ir modernizavimo darbus. Šių procesų pigumas bei atlikimas laiku labai svarbus tam, kad metro veikla sostinėje vyktų sklandžiai. Kaip papildomas paskatinimas buvo 2012 metų Olimpinių žaidynių organizavimas.

Dauguma vidinių procesų buvo senesni kaip nei metų, vadinasi, buvo galimybių atlikti patobulinimus vidaus sistemose, siekiant sumažinti sąnaudas ir gauti veiksmingesnius rezultatus. Vadybos komanda pastebėjo galimybę sutaupyti, todėl prieš 12 mėnesių buvo pradėta  LEAN transformacijos programa. „Supratome, kad daugiausiai dirbame su popieriais, kas kelia pyktį, trunka savaitėmis ir ne visada prisideda prie galutinio produkto vertės“, ‒ teigia  Londono metro viceprezidentas  Graeme Shaw. „Jeigu galėtume kažkaip pakeisti procesus, juos paspartinti, tai, paprastai, reikštų, kad darbai būtų atliekami  greičiau, reikalautų mažiau sąnaudų  ir darbovietė taptų malonesne vieta dirbti“. Tokia buvo LEAN transformacijos programos esmė.

Komanda užsibrėžė tikslą – kaštus sumažinti 20 proc. per 2 metus, o sužinojusi, kaip padaryti procesus matomus pasitelkiant suburtą komandą, nustatė, kad nuo  90 proc. iki  97 proc. kiekvieno proceso būtų galima pavadinti resursų švaistymu,  – kažkuo, kas nesukuria vertės kliento akimis. Turint aiškų suvokimą  bei požiūrį į projektą, 20 proc. siekiantis proceso pagerinimas atrodė kur kas  labiau pasiekiamas.

Kol kas 13 milijonų svarų sterlingų sutaupytų lėšų  buvo surinkta vien tik vidiniuose procesuose. Viena komanda sutaupė 72 475 svarų sterlingų per metus, paspartinę rizikos analizės procesą; kita komanda sumažino vėlavimus duomenų perdavimo procese, kiekvieną mėnesį sutaupydama 400 000 svarų sterlingų  dėl laiku vykdomų užduočių, tuo tarpu trečia grupė dirbo, siekdama padidinti metro eskalatorių atnaujinimo darbų apimtį, norėdama sutaupyti  170 000 svarų sterlingų per metus. „Kol kas sekasi puikiai“, ‒ teigia  ponas Shaw. „Žmonės, įėję į pastatą, sako, kad jis kitoks. Didžiuojuosi tuo. Taip pat didžiuojuosi darbuotojų transformacija, suteikusia  kultūrinių pokyčių organizacijai, nors daugelis nemanė, kad tai įmanoma“. 

LEAN Jungtinės Karalystės viešajame sektoriuje

Pokyčius  inicijuoja poreikiai, o pokyčių poreikis ir jų naudos suvokimas niekada nebuvo toks stiprus kaip viešojo sektoriaus darbo užmokesčio mažinimo ir efektyvumo didinimo galimybių paieškos laikais. Valdžiai reikėjo padaryti tiek pat ar netgi  daugiau, eikvojant mažiau lėšų, o LEAN, kaip rodo šios sistemos taikymas gamyboje praeityje, tai puikiai sugeba. Viskas, ko trūko, ‒ tai tikėjimo bei suvokimo, kad tokia pati nauda, kuri pasiekiama gamyboje, gali būti pasiekta ir viešajame administravime.

Suvokimo pasikeitimą, kaip  praktinio  taikymo pasėkmę, įrodo  Nepriklausomų investicijų patarėjų grupės 2011 m. liepos mėnesio ataskaita. Kaip dalis šios ataskaitos buvo atliktas išsamus  Londono Metro LEAN Transformacijos Programos tyrimas, pateikęs išvadą, jog  šis būdas turėtų būti taikomas plačiau, siekiant  paspartinti bei padidinti gaunamą realią naudą:

LEAN Transformacijos Programa, skirta stočių dizainui

5.2 Stočių atnaujinimo LEAN transformacijos programa vykdo staigius ir apčiuopiamus pokyčius taip, kaip Londono metro įgyvendina  kapitalo išlaidomis paremtus projektus. Buvo apmokyti  48 darbuotojai, tačiau yra galimybė parengti  apie 80 darbuotojų per metus. LEAN programa jau sutaupė 10 milijonų svarų sterlingų ir leido pritaikyti procedūrinius pakeitimus, siekiant realizuoti 2 milijonus svarų sterlingų iš sutaupytų lėšų rezervo. Tai yra reali priemonė likviduoti resursų švaistymą ir kasmet sutaupyti biudžeto lėšų.

5.3 Tikroji programos galia ‒ tai įgaliojimų suteikimas  darbuotojams  ir apčiuopiami kultūriniai pokyčiai, kuriuos ji atlieka  per trumpą laiko tarpą. Programa  išlaisvina pokyčius generuojančią jėgą kiekviename organizacijos lygmenyje, skatindama  tiesioginį poveikį  bei resursų švaistymo nustatymą ir likvidavimą, ypač dešimtmečiais vykdomose biurokratinėse  procedūrose. Ji formuoja naują požiūrį pinigų vertės atžvilgiu. Ji siekia  teigiamų pokyčių ‒ ne idėjos, o organizacinės normos. Vienintelis programos apribojimas ‒ tai išteklių, didinančių apmokymų skaičių, trūkumas, bei kita vieta proceso pritaikymui, nepaisant  šios nedidelės Londono metro dalies. Programa yra verta būti nedelsiant pritaikoma  platesnėse srityse.

Patarimai Lietuvos įmonėms ir valstybinėms įstaigoms

Pradėkite, turėdami omenyje pabaigą. Skamba paprastai, tačiau dauguma organizacijų, pradedančių gilintis į LEAN metodiką, tai praleidžia arba klaidingai suvokia. Problemos kyla tuomet, kai tikslu tampa pačių LEAN įrankių bei metodų suvokimas ir taikymas, o ne  jų teikiama nauda ir elgesio pokyčiai, į kuriuos turėtų būti sutelkiamas dėmesys. Labai dažnai išgirsite  lyderius sakant: „Visus savo žmones apmokiau naudodamasis LEAN metodika – jie išmano procesų valdymo schemas,  sugeba pritaikyti 5S įrankius, spręsti problemas ir t.t. … ir todėl mes esame LEAN“! Kaip lyderiai mes privalome užsibrėžti galutinį tikslą, kurio siekiame, o tam, kad pritaikytume LEAN, tas galutinis siektinas rezultatas  turi būti kažkur už jūsų organizacinių galimybių bei mąstymo ribų – tai, kas skatina dalykus daryti kitaip.

Antra, savo organizacijai pristatykite ketinimus, o ne duokite nurodymus. Pasinaudokite šiuo metodu, kurdami inovacijoms bei tyrimams tinkamą aplinką, kuri padeda įžvelgti potencialą, slypintį jūsų organizacijoje.

Trečia, pradėkite po truputį ir nemėginkite daug visko atlikti  vienu metu. Nebūtina suplanuoti visos proceso eigos, jei tik žinote kryptį bei galutinį tašką. Viskas, ko jums reikia, tai nuspręsti, kurį mažą žingsnelį žengti po to. Tas mažas žingsnelis, kurį žengė Londono metro, buvo įsteigti  kasdienį  Vizualaus  valdymo centrą bei suorganizuoti susitikimą. Tai sukūrė bendrą tikslą, bendrą kryptį, bendrą elgesio planą bei poreikį gerinti tam tikras operacijų sritis. Lyderiai nebuvo davę organizacijoms nurodymų taikyti LEAN metodiką – visiškas LEAN metodikos įgyvendinimas buvo neišvengiamas kaip pasekmė mažų žingsnelių, kuriuos žengėme iš pat pradžių.

Ar ši informacija Jums buvo naudinga?