La primera y, quizá, la más sorprendente lección que aprendimos del impacto financiero de la pandemia fue que las diversas infraestructuras, a nivel global, demostraron ser significativamente más resilientes de lo que podríamos haber esperado.

No todo colapsó como, seguramente, sucedería en una película de Hollywood. Las empresas, sobre todo aquellas relacionadas con los sectores de viajes y de hospitalidad, a pesar de haber perdido la mayor parte de sus ingresos de la noche a la mañana, aún han prevalecido.

Lecciones de capital aprendidas de la crisis

Pasos para el camino

La pandemia puso a prueba la capacidad de resiliencia de las empresas, de los sistemas financieros globales y de las infraestructuras de capital más amplias, involucrando, incluso, a los gobiernos estatales. Los aprendizajes adquiridos nos prepararán para prosperar en el futuro.

La primera y, posiblemente, más sorprendente lección que aprendimos del impacto financiero de la pandemia fue que las infraestructuras globales demostraron ser significativamente más resilientes de lo que podríamos haber esperado. No todo colapsó, como probablemente sucedería en una película de Hollywood. Las empresas, sobre todo aquellas relacionadas con los sectores de viajes y de hospitalidad, a pesar de haber perdido la mayor parte de sus ingresos de la noche a la mañana, han logrado prevalecer. En lugar de colapsar, actuaron rápidamente, para minimizar los costos, y entraron en un estado de hibernación utilizando capital de soporte, ya sea de sus propias reservas, de las redes creadas con sus grupos de interés o, en última instancia, recibiendo apoyo por parte del gobierno.

Una condición para la participación del gobierno, por supuesto, ha sido la eliminación de la opción de insolvencia (sin la posibilidad de cortarla y salir corriendo). Los accionistas están obligados a concentrarse en prepararse para el largo plazo con un renovado vigor. En otros lugares, muchas organizaciones aprendieron que, en realidad, tenían una mejor capacidad para actuar bajo estrés de lo que habían imaginado, por lo que se adaptaron, rápidamente, a condiciones de trabajo completamente diferentes, mientras que, al mismo tiempo, lidiaban con la contención de costos y gastos. Las bases de capital también demostraron ser más resilientes de lo esperado, y las empresas encontraron formas innovadoras de mitigar sus finanzas en el corto plazo, como recaudando fondos de capital contra activos.

Por último, esta situación nos recordó que los mercados anhelan, instintivamente, un resultado próspero en el largo plazo y que, además, tienden a permanecer, sobre todo, optimistas, incluso si la recuperación económica se retrasa más de lo que se hubiera esperado. Pero no hay lugar para la complacencia, porque no todas las organizaciones han sobrevivido. La búsqueda de la resiliencia es fundamental para todos en un mundo de incertidumbre. Significa tener las herramientas necesarias para prosperar frente a la adversidad, para mantener la confianza y para fomentar la esperanza, sin importar lo que depare el futuro.

Las bases de capital también demostraron ser más resilientes de lo esperado, y las empresas encontraron formas innovadoras de mitigar sus finanzas en el corto plazo, como recaudando fondos de capital contra activos.

¿Qué ha cambiado?

De alguna manera, parece que muchas cosas no han cambiado desde antes de la pandemia. Como discutimos en nuestro documento sobre continuidad y financiamiento, las disciplinas básicas que sustentan la planificación empresarial y de capital permanecen predominantemente inalteradas.

Las organizaciones bien administradas aún necesitan definir y comprometerse con una estrategia comercial sólida, establecer pronósticos realistas y, luego, comunicarse, de manera regular y clara, con sus grupos de interés. Necesitan implementar, de acuerdo con su plan prometido, recordando que, al menos desde una perspectiva financiera, el efectivo es el rey.

Sin embargo, lo que sin duda ha cambiado es el contexto operativo en el que estas acciones se aplican en la práctica.

Esto significa poner mayor énfasis en el conocimiento y en las estrategias que la organización resiliente necesita actualmente para recuperarse y prosperar, a medida que se adentra en un futuro de menor certidumbre.

La siguiente normalidad

La disrupción en las empresas, a nivel mundial, no ha sido distribuida de manera uniforme. La pandemia ha dejado devastados a algunos, mientras que a otros les ha ayudado. La mayoría se encuentra en algún lugar entre estos dos extremos.

Es probable que, en el mejor de los casos, el entorno operativo futuro sea incierto, y que, durante algún tiempo, el miedo al COVID-19 persista, al menos de manera inconsciente, en la mayoría de los mercados. Es posible que el comportamiento del consumidor nunca vuelva a la ‘normalidad’ previa a la pandemia y que debamos empezar a acostumbrarnos a la ‘siguiente normalidad’.

Esto implica hacer un balance de los cambios que han rediseñado el contexto operativo y, luego, remodelar y reestructurar la organización para aprovecharlos al máximo.

Es necesario monitorear las tendencias predominantes y mantener los modelos operativos y las estructuras de capital tan flexibles y receptivas como sea posible, para reforzar y maximizar la capacidad de resiliencia ante cambios inesperados.

Mayor interdependencia

La mayoría de las organizaciones resilientes se ha proporcionado a sí misma liquidez financiera adicional durante el periodo de incertidumbre originado por la crisis sanitaria, por lo que deberán mantener un control más estricto sobre su efectivo durante la ‘siguiente normalidad’.

Si bien los gobiernos de todo el mundo han estado reconociendo y tratando de aminorar el impacto de la pandemia en las empresas, en la medida de lo posible, algunos proveedores y clientes clave aún podrían estar teniendo dificultades e, incluso, aún podrían fallar. Por esta razón, es necesario monitorear a todos los socios de la cadena de valor.

Además, existe la oportunidad de desarrollar interdependencias más abiertas y que se basen en la confianza, mismas que aprovechen las respectivas fortalezas de cada experto en la cadena, así como de identificar y rectificar cualquier debilidad potencial que se haya pasado por alto en el pasado. Debido a la incertidumbre causada por los desafíos financieros que se aproximan, la planificación sólida del capital será más importante que nunca, por lo que las comunicaciones claras y proactivas con los grupos de interés financieros serán fundamentales.

La mayor interdependencia también se extenderá a los socios externos especializados de la organización, cuyas habilidades específicas se pueden aprovechar para acelerar la transformación empresarial. Esto liberará a la organización resiliente para que se concentre en sus propias fortalezas y para que desarrolle capacidades que necesitará cada vez más para prosperar y crecer en la ‘siguiente normalidad’.

El alcance global y la amplitud de capacidades de Deloitte, en todos los aspectos de la administración de capital, están ayudando a guiar a muchas organizaciones a través de las situaciones de incertidumbre de la era actual y a desarrollar su capacidad de recuperación para enfrentar el futuro con una confianza renovada.

 

Resiliencia

La pandemia ha llevado, incluso a las organizaciones más resilientes, a revisar sus actividades y buscar áreas de mejora para el futuro. Dirigirse a los clientes adecuados, con los productos adecuados, es bastante difícil (especialmente cuando ambos siguen cambiando de manera constante), pero no tener la inversión para emprender el cambio organizacional (desde modificar su tamaño y la transformación digital, hasta iniciativas de cambio cultural o ambiental) o fallar en mantener las reservas adecuadas ( o líneas de crédito), en caso de que surja otro problema inesperado, será igual de relevante para mantener la capacidad de recuperación al máximo.

Existen tres pasos esenciales para desarrollar la capacidad de resiliencia financiera:

1. ¿Dónde se encuentra ahora?

  • Cuestione su situación actual a fondo. ‘Levante la tapa’ de cada centro de costos y revise la salud financiera de cada proveedor y cliente (así como también hacia arriba y hacia abajo en la cadena de suministro, si es posible).
  • Reconozca y sea dueño de su situación actual. Sea honesto; incluso si las cosas no se ven bien, al menos sabrá en dónde centrar su atención.
  • Identifique los problemas que necesita solucionar. Enumérelos y priorice.

Tres pasos esenciales para desarrollar la capacidad de resiliencia financiera:

1. ¿Dónde se encuentra ahora ?

2. ¿Hacia a dónde va?

3. ¿Cómo llegará ahí?

2. ¿Hacia a dónde va?

  • ¿Cuál es su nueva visión para el futuro? No es una visión prepandemia, sino una visión que haga un balance completo —considerando los cambios actuales y los cambios que posiblemente continuarán desafiando la capacidad de resiliencia de su organización—.
  • Defina su misión y prepárese para contar su historia. Si tiene una dirección que tiene un buen sentido comercial y que la gente puede aceptar, ésta última se comprometerá con sus finanzas e inversiones.
  • Piense en su horizonte a largo plazo, no solo a corto plazo. Es posible que una perspectiva de diez años no le ayude en los próximos 18 meses, pero le permitirá pensar, con más astucia, sobre invertir en un crecimiento sostenible.

3. ¿Cómo llegará ahí?

  • ¿Qué pasos prácticos tomará para cerrar la brecha entre dónde se encuentra hoy y dónde quiere estar mañana? ¿Qué eventos importantes se presentan en su camino? ¿Con qué frecuencia planea hacer un balance de la evolución de sus necesidades financieras, a medida que crece su negocio?
  • Habiendo trazado su rumbo, ¿cuáles son las palancas que puede utilizar para permitir que suceda de la manera más rápida y eficiente posible? Mire el cambio de dirección como una transformación; esto podría ser a través de la elección de una salida o de una adquisición que los eventos recientes podrían haber destacado.
  • Como se mencionó anteriormente, hoy, estamos en una era de expansión de redes colaborativas de expertos que se enfocan en resolver los desafíos más grandes de la manera más rápida, más barata y con menos riesgo de capital posible. ¿Está aprovechando las mejores opciones disponibles para usted?

Financiando su futuro

Las organizaciones resilientes deben tener planes de capital y de negocio sólidos y realistas.

Una de las formas más efectivas de lograr esto es utilizar la previsión con base en escenarios para, así, identificar posibles desafíos financieros en cada uno de ellos. Estos pueden variar enormemente, dependiendo de dónde se encuentre la organización en su curva de recuperación: ¿Quizás está saliendo, de manera provisional, de su hibernación? ¿O podría estar recuperándose, saliendo comparativamente ilesa? ¿Incluso podría haberse beneficiado de la pandemia y buscar consolidarse a medida que las cosas se calman?

Dondequiera que la organización se encuentre en su curva de recuperación, la escala y la velocidad sin precedentes de la crisis actual han llevado al límite muchos controles financieros establecidos. Esto ha provocado una relajación en las disciplinas del mercado, en las regulaciones y en la gobernanza, lo cual, a su vez, ha debilitado la confianza en estas instituciones, a medida que se resisten a ser explotadas por personas sin escrúpulos y a ser malentendidas por desconocidos.

La confianza es, por lo tanto, una de las principales prioridades para el futuro, si los gobiernos y las empresas quieren avanzar rápidamente en su curva de recuperación. El gobierno debe poder confiar en las empresas para que no exploten o se aprovechen injustamente de las medidas financieras a corto plazo que les ofrece, mientras que las empresas deben confiar en que, para el gobierno, es fundamental cuidar sus intereses y los de la economía en general. Para que la recuperación perdure y para que la empresa resiliente prospere, en conjunto, deben tener una relación con base en la confianza.

Deloitte tiene algunas de las capacidades de planeación de escenarios más respetadas a nivel mundial y, gracias a nuestras capacidades de extremo a extremo en todas las disciplinas, desde la estrategia hasta la ejecución, podemos brindar una perspectiva holística y soluciones comprobadas para maximizar el potencial en cada escenario.

El gobierno debe poder confiar en que las empresas no exploten o aprovechen injustamente las medidas financieras a corto plazo que les ofrece, mientras que las empresas deben confiar en que, para el gobierno, es fundamental cuidar sus intereses y los de la economía en general.

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Andrew Grimstone

Global Turnaround & Restructuring Leader

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