Resiliencia

Es un requisito clave para todas las organizaciones en tiempos de adversidad, pero ¿qué significa desde una perspectiva estratégica y qué le permitirá a la organización resiliente prosperar?

Lea nuestras principales ideas sobre Estrategia Resiliente.

Transforme su estrategia

Tres pasos para la ruta

Un catalizador para la transformación estratégica

Podríamos pensar en la resiliencia como la capacidad de ir más allá de simplemente responder y recuperarse de desafíos inesperados, para crecer y evolucionar de maneras que creen más valor en el futuro. En lugar de simplemente "regresar" a donde estábamos antes, deberíamos buscar nuevas formas de interconectar nuestras actividades y prosperar.

Esto significa mirar hacia el futuro, desafiar nuestros supuestos básicos acerca de en qué negocio estamos realmente y anticipar oportunidades que nadie ha visto aún. Esta puede ser una perspectiva desalentadora en tiempos "normales", pero el contexto de la pandemia podría proporcionar el estímulo que necesitamos para aprovechar el momento.

Acelerando hacia el futuro

Mirar hacia el futuro nos da la perspectiva para evaluar el impacto que importa hoy y luego enfocarnos en acciones que nos ayuden a acelerar hacia oportunidades que nos permitirán prosperar en el futuro. Identificar dónde ha sido más perjudicial la pandemia para nuestro negocio también puede ayudar a identificar áreas para iniciativas de cambio enfocadas.

Por ejemplo, si la demanda de un producto clave está disminuyendo, esto podría brindar la oportunidad de probar enfoques nuevos y radicales para la entrega flexible de productos utilizando nuevos ecosistemas que pueden personalizar soluciones para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. Estas iniciativas específicas pueden generar un impacto tangible rápidamente, a un costo mínimo, al tiempo que nos ayudan a aprender más rápido.

El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia en sí, sino actuar con la lógica del pasado.

- Peter Drucker

Responder ante la incertidumbre

La historia empresarial reciente proporciona muchos ejemplos de gigantes derribados por malentendidos de incertidumbre. Para citar erróneamente a Donald Rumsfelt, reconocer la incertidumbre significa saber lo que uno sabe, saber lo que uno no sabe o no puede saber y conocer la diferencia.

En nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos y Consejos de Administración tienden a uno de dos tipos de respuesta frente a la incertidumbre:

  1. Falta de confianza: Reconocen su existencia, profundidad y complejidad, pero se paralizan frente a ella, lo que resulta en decisiones lentas, tímidas o erráticas.
  2. Exceso de confianza: Las situaciones complejas  a afrontar se descartan como si si solo fuera cuestión de desearlo. Esto da como resultado evaluaciones apresuradas y superficiales y respuestas simplistas (a menudo basadas en analogías erróneas de experiencias pasadas).

Reconocer la incertidumbre significa saber lo que uno sabe, saber lo que uno no sabe o no puede saber y conocer la diferencia.

Entrar en acción

La forma en que actuamos frente a la incertidumbre ha sido un tema que define a las empresas modernas, incluso en un contexto de estabilidad y continuidad macroeconómicas. Circunstancias excepcionales, como las que hemos estado experimentando bajo la pandemia, requieren de una combinación de coraje, claridad y humildad.

Los mayores enemigos de una buena toma de decisiones en tiempos de crisis profunda no son ni la incertidumbre ni la ambigüedad; son, más bien, el exceso de confianza, posponer y tener datos incompletos o sesgados.

Planeación de escenarios

El pensamiento de escenarios inteligente de, cuando se ejecuta bien, puede mitigar el riesgo de caer en la trampa del exceso de confianza al anticipar posibilidades futuras. De manera similar, puede reducir o eliminar por completo las dudas al proporcionar una estructura lógica para desafiar y validar los supuestos no evidentes.

Además, al reducir el riesgo de datos incompletos y sesgados (al combinar la intuición experta con datos cualitativos medidos objetivamente), proporciona una de las formas más confiables de construir la capacidad de recuperación que cualquier organización necesita para enfrentar con confianza la incertidumbre futura. 

 

Reevaluar la arquitectura

La pandemia ha provocado una reevaluación de las arquitecturas fundamentales que dan soporte a nuestras organizaciones. Por arquitecturas no nos referimos a los edificios, sino a la forma en que conectamos todas nuestras actividades, personas y recursos para ofrecer valor a nuestras partes interesadas.

Esto es más que una integración de nuestras estrategias comerciales y tecnológicas, se relaciona con las arquitecturas subyacentes que necesitamos para respaldar nuestras actividades y que reflejan el entorno a nuestro alrededor. Durante décadas, estas arquitecturas se han construido y desarrollado en medio de condiciones prevalecientes que han sido comparativamente constantes. Dados los cambios acelerados en el entorno actual, hay una necesidad creciente de rediseñarlos para reflejar un conjunto de condiciones muy diferente.

Además de las arquitecturas comerciales, que se refieren a las conexiones entre las actividades, las personas y los recursos que operan nuestros negocios existen arquitecturas de tecnología que interconectan todos los dispositivos, software y datos que necesitamos para operar los negocios.

Observe, por ejemplo, las cadenas de suministro globales de las que dependemos. Por el lado comercial, tenemos acuerdos explícitos sobre cómo se apoyarán entre sí los participantes en la cadena de suministro, especificando las actividades que se realizarán y los resultados que se obtendrán. Por el lado de la tecnología, los elementos están programados para respaldar actividades predeterminadas.

Tanto la arquitectura empresarial como la tecnológica han sido diseñadas para garantizar que los participantes en las cadenas de suministro actúen atendiendo a formas estrictamente especificadas.

Arquitectura que sigue cambiando

Las arquitecturas estáticas tradicionales ahora están creando barreras para lograr una evolución mayor, no solo impidiendo abordar oportunidades de rápido crecimiento, sino también generando más vulnerabilidad en un mundo que cambia rápidamente.

En lugar de ver las arquitecturas de negocios y tecnología como entidades estáticas diferentes, ahora deberíamos verlas como sistemas dinámicos e interconectados que evolucionan continuamente cuando interactúan. Además de una mayor flexibilidad y agilidad, las arquitecturas interactivas permiten que todos los participantes aprendan más rápido y mejoren su rendimiento en forma acelerada, lo cual permite que la organización estratégicamente resistente prospere al crear cada vez más valor en tiempos de retos desafiantes, y respondiendo rápidamente ante eventos imprevistos. En síntesis, puede hacer más, más rápidamente y con menos recursos.

 

Núcleo y borde

La mayoría de las organizaciones se involucran en actividades clave para su objetivo principal. En torno a esto, muchos también se involucran (quizás en asociación con terceros) en una variedad de actividades hacia el borde de sus operaciones.

Si el núcleo es naturalmente central a la organización, los bordes pueden comportarse como centros de prueba para oportunidades futuras y actividades potenciales de negocio que con el tiempo pueden convertirse a su vez en nuevos núcleos de negocio. 

El borde tiene la llave del futuro

Una organización resiliente nutrirá y desarrollará oportunidades sistemáticamente seleccionadas en el borde de sus operaciones que tienen el potencial de fortalecer su negocio principal, con el tiempo. Esto a menudo significará conectarse con terceros que son expertos en los sectores comerciales que desean explorar y desarrollar.

Habiendo establecido la dirección futura para el núcleo, la atención y los recursos pueden dirigirse hacia aquellas actividades en el borde que pueden tener el mayor impacto en acelerar su movimiento hacia sus objetivos clave lo más rápidamente posible.

El núcleo es fundamental para el negocio

No obstante que las iniciativas de borde pueden ayudar a la organización a buscar oportunidades emergentes, el núcleo sigue siendo el lugar donde reside la mayor parte de los ingresos y las ganancias. Por lo tanto, la organización resiliente también debe centrarse en mejorar el +rendimiento dentro del núcleo de su negocio.

En el contexto actual, podría analizar en dónde ha sido más disruptiva la pandemia y aprovechar la oportunidad para rediseñar las arquitecturas de tecnología y de negocio para esa parte de la organización.  Si los productos ya no se ajustan bien a las necesidades cambiantes del mercado, por ejemplo, podría enfocarse en desarrollar nuevos productos y aprovechar nuevos dominios de experiencia fuera de la empresa (tal vez en el borde).

Si la fabricación se ha interrumpido, podría enfocarse en la transformación de las cadenas de suministro tradicionales en redes de suministro que puedan acelerar un mejor rendimiento, o si las relaciones con los clientes se han disrumpido, quizás centrarse en reconstruir la confianza siendo más proactivos al entregar valor a los clientes.

La resiliencia estratégica significa pensar de manera integral sobre las necesidades de la organización. Desde experimentar con nuevas oportunidades en el borde de la operación hasta fortalecer la velocidad, la capacidad de respuesta y la agilidad en el núcleo.

Prosperar durante la crisis actual y aún más allá de la misma significa más que simplemente regresar a donde estábamos antes, significa desarrollar una resiliencia cada vez más profunda que habitualmente convierte la adversidad en un catalizador para el crecimiento.

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Jerry O’Dwyer

Jerry O’Dwyer

Principal | Deloitte Consulting

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