Futuro del trabajo

Ciudad de México, 3 de abril de 2023.

Los límites tradicionales del trabajo se han desvanecido en los últimos años y, cada vez más, las organizaciones han tenido la posibilidad de experimentar e innovar para definir nuevas dinámicas laborales que se alejan de los modelos tradicionales.

Si bien, antes, los procesos y modelos de trabajo se definían a partir de una estructura más ‘cuadrada’ y poco flexible –donde los directivos se encargaban de ordenar, más que de orquestar a los equipos de trabajo–; ahora, con la reciente convergencia tecnológica y la necesidad de poner mayor atención a los temas de sustentabilidad y de calidad de vida de los colaboradores, se ha dado el paso hacia un mundo del trabajo sin fronteras.  

¿Cuáles son las características de este mundo sin fronteras y cuáles son las tendencias que definirán el futuro del trabajo en 2023 y en los próximos años? Para conocer más sobre este tema, conversamos con nuestro Socio Líder de Capital Humano en Deloitte Spanish Latin America, Jorge Ponga.

¿Cuáles son las principales tendencias del futuro del trabajo para 2023?

En Deloitte, identificamos tres grandes bloques de los que se desprenden muchos otros temas importantes a nivel mundial: 1) la digitalización de los negocios; 2) clima y sustentabilidad; y 3) todo lo relacionado al trabajo. Cuando hacemos un cruce entre estos bloques, notamos las tendencias e iniciativas que están llevando a cabo compañías, gobiernos, miembros de la comunidad y qué impacto traslapado tiene cada uno de ellos.

La tendencia más importante es la del “trabajo en un mundo sin fronteras”, la cual tiene que ver con la forma como las empresas están asumiendo un nuevo orden organizacional, es decir, cómo están desapareciendo reglas y estableciéndose otras para operar de una nueva forma, como si se tratara de un gran lienzo en blanco, donde lo que funcionó en el pasado ya fue borrado.

Actualmente, como parte de la Cuarta Revolución Industrial¹, estamos ante una convergencia de tecnologías nunca antes vista. Así como la Primera Revolución Industrial tuvo al carbón como factor de cambio, la Segunda a la electricidad y la Tercera a la computación; en este momento, en el contexto de una Cuarta, encontramos tecnologías que nunca nos imaginamos y que funcionan de manera conjunta (inteligencia artificial, machine learning, blockchain, información en la nube, etcétera).

A nivel de capital humano, eso está derivando en la reformulación de muchos conceptos y dinámicas en el mundo del trabajo. Los puestos o cargos que percibíamos como ‘cuadrados’, insertos en un organigrama donde lo importante era la función, están cambiando. Ahora, las organizaciones, más que pensar en un puesto, toman en cuenta al ser humano, es decir, tratan de entender sus habilidades y competencias y las disparan hacia un nuevo modelo laboral, lo que significa que ya no existen trabajos predefinidos.

Otra característica del trabajo en un mundo sin fronteras es que estamos pasando de un esquema de colaboradores (empleados de nómina, esquemas de outsourcing o de fuerza de trabajo contingente) a esquemas o ecosistemas de talento abiertos. Este tipo de modelos funcionan como marketplaces (mercados en línea) donde las empresas o cualquier otro interesado puede tener acceso a una amplia oferta de talentos.

En otras palabras, nos encontramos cada vez más inmersos en el concepto de open talent economy, en el cual “el talento y los empleadores ahora se buscan entre sí, en términos más equitativos, desde cualquier parte del mundo. [Y donde] la fuerza de trabajo en evolución es una mezcla de empleados de tiempo completo, contratistas e independientes”².

En ese ecosistema, las personas ofrecen sus conocimientos dentro de un mercado global muy dinámico, donde se pueden encontrar profesionales de China, Francia, Colombia, España o cualquier otro país, quienes le van a poner precio/tarifa a su tiempo de trabajo.

Un tercer rasgo distintivo de este “mundo del trabajo sin fronteras” es que estamos pasando, de un modelo centrado en los procesos de automatización, a un esquema que busca aumentar resultados mediante la mejora en la calidad de vida de los colaboradores y de los clientes.

La segmentación que las empresas han hecho de los clientes, desde hace muchos años, y la claridad que tienen sobre lo que significa trabajar por mejorar la experiencia del cliente, ha servido como base para que, ahora, las empresas pasen a la segmentación de empleados, a partir de los intereses de éstos y de sus condiciones de vida (si es una persona con o sin hijos, si es soltera, etcétera).

Esta conversión de los modelos laborales sin duda tiene que ver con la necesidad y el interés de hacer el trabajo más fácil; es decir, que la tecnología opere en favor de los colaboradores como seres humanos, mejorando su calidad de vida y sus condiciones de salud, lo que, a final de cuentas tiene un retorno al negocio, en temas de productividad y de resultados.

¿Cuáles son los factores que están impulsando la redefinición del concepto de lugar de trabajo y cuáles serían las oportunidades de mejora del balance de vida de los colaboradores?

Desde antes de la pandemia, ya existía una redefinición del trabajo en tres ejes principales que nosotros conocíamos como las 3W:

1. Work: el trabajo en sí ya se venía redefiniendo.
2. Workforce: las fuerzas de trabajo contingentes a los colaboradores, distintas al esquema tradicional de nómina.
3. Workplace transformation: se refiere al cambio en el modelo de trabajo de las organizaciones, en función de lo que el propio trabajo exija en el momento y no en función de modelos preconcebidos en el pasado.

Estos tres aspectos confluyen en dejar que las necesidades intrínsecas y los resultados esperados del trabajo guíen la forma de operar de las organizaciones y esto, a su vez, nos conduce a tres grandes tendencias de Capital Humano³ que, desde nuestra perspectiva en Deloitte, podemos visualizar para este año:

1. Definir un reto en las empresas y pensar como investigadores. Se debe identificar un punto de partida y otro de llegada, al mismo tiempo que se incentiva la forma de trabajo, con la finalidad de que la gente desarrolle más su curiosidad intelectual para conseguir el objetivo, en vez de solo cubrir funciones y actividades designadas. Esto se puede hacer mediante el trabajo virtual, físico, modelos lúdicos o lugares de trabajo con ambientes y amenidades que estimulen a los colaboradores.
2. Trazar un nuevo camino e impulsar la cocreación. Conforme las empresas se están dando cuenta que tienen que transitar de modelos directivos (en cuanto a la forma de trabajo) hacia modelos de orquestación, la función laboral o el puesto de trabajo va adquiriendo un nivel diferente. Los colaboradores se vuelven más participativos y, por lo tanto, se les debe escuchar, con el objetivo de generar un ‘nuevo compromiso’ (re-engagement) de parte de ellos y crear una arquitectura completa o trazar un camino para la búsqueda de los resultados esperados.
3. Impactar en el ser humano. Es importante crear nuevos modelos donde la prioridad de las empresas no sea, per se, el resultado alcanzado o esperado por la organización, sino más bien el impacto que se genera en el ser humano. Las perspectivas que se tienen acerca del futuro del trabajo apuntan a que la Quinta Revolución Industrial está muy cerca y se centrará en el ser humano, en las personas. ¿Por qué? Porque, para cuando ésta ocurra, muchos de los modelos y de las necesidades de las organizaciones ya van a estar resueltos por las tecnologías convergentes que se están interconectando desde este momento.

¿Las nuevas generaciones también están impactando los modelos de trabajo de las organizaciones? ¿De qué forma?

Más que hablar de generaciones, yo diría que son los comportamientos e intereses que comparten unos y otros colaboradores los que han estado redefiniendo las formas tradicionales del trabajo. Actualmente, lo que hemos encontrado y que representa un hito es que, sin importar la edad o la generación en la que se pretenda encasillar a las personas, existen más bien pautas de comportamiento, condiciones de vida e intereses que definen a los colaboradores y, por tanto, a los modelos de trabajo de las organizaciones.

En ese sentido, cuando hablamos de la experiencia de los colaboradores, no se pueden generar iniciativas, modelos o estrategias de talento para gente de ciertos rangos de edades, sino más bien se debe hacer una segmentación de personas a partir de intereses similares, aunque no necesariamente sean de la misma edad.

Así como segmentan a sus clientes, las empresas también tienen que segmentar a sus colaboradores y, con ello, van a poder atender con mayor profundidad los intereses particulares de los diversos grupos de individuos. Hay organizaciones que priorizan al cliente, antes que al empleado. En cambio, hay otras que consideran que lo primero es el empleado, para después obtener la satisfacción del cliente.

Pero, a pesar de que existan estos enfoques diversos, lo que es un hecho es que la mayor tendencia actual es la de priorizar la experiencia humana, ya que, al final, lo que une al cliente y al colaborador es que ambos son humanos.

Poner la experiencia humana al centro de cualquier modelo de trabajo implica llevar a cabo actividades que van desde la administración de datos personales de los colaboradores hasta la transmisión de los valores y objetivos de cada organización. Por ejemplo, en cuanto al tema de sustentabilidad, lo importante ya no solo es que una empresa cumpla con su misión de lograr emisiones cero de carbono, sino, más bien, buscar la manera de que el ser humano (sus colaboradores y clientes, quienes están todo el tiempo interconectados), generen acciones y un impacto alrededor de ese tema.

Normalmente, las organizaciones miden riesgos financieros, de continuidad de negocio, climatológicos, de tecnología, de impuestos; sin embargo, ahora resulta necesario pensar en los riesgos de no atender al ser humano de una forma adecuada. Todo esto, en suma, tiene una implicación directa en la forma como operan las estructuras y los procesos.     

¿Cuál es la importancia de optar por una fuerza de trabajo más inclusiva en los próximos años?

Desde hace varios años, se empezó a hablar de temas de diversidad, de inclusión, de empresas socialmente responsables, pero el reto, en ese entonces, era tener realmente modelos de inclusión o iniciativas que no se quedaran en actividades nada más. En estos momentos, el reto sigue siendo cómo convertir ese tipo de acciones en parte del negocio.   

Todavía son pocas las empresas que han adoptado esos temas como parte de su ADN o de su estrategia de negocio. Por esa razón, el siguiente paso para ser inclusivos(as) completamente es convertir esas iniciativas en parte del negocio de cada empresa y en parte de los resultados esperados; es decir, que los negocios realmente estén involucrados con ese tema.

¿A qué me refiero con esto? Si hablamos de un banco, por ejemplo, sabemos que no se trata de un negocio que esté directamente relacionado con temas como la huella de carbono; sin embargo, quizás su cartera de créditos esté impulsando temas de generación de huellas de carbono. En ese caso, podría, quizás, enfocar sus tasas preferenciales a la compra de autos híbridos o eléctricos, de modo que haga algo que se viva y no solo se quede a nivel de una actividad. De esa manera, podría obtener un valor y un retorno para el negocio en algún punto, lo cual también deberá medirse y cuantificarse.

¿Qué habilidades deberán desarrollar los líderes de las organizaciones para prosperar en el nuevo entorno laboral del futuro?

La función de Capital Humano (no la de los colaboradores) debe tomar un rol diferente en el día a día de las organizaciones y, en muchas de ellas, eso ya está sucediendo. Así como hay un modelo claro de operación para Finanzas, para el área comercial o para Tecnología, yo creo que Capital Humano tiene su propio modelo y, en ese sentido, debe ocupar un lugar muy ligado al Director General y señalar qué es a lo que aspira como negocio y el valor que su función aporta para la consecución de esas metas.

Capital Humano, como función, tiene que ser parte del business case (caso de negocio) de la organización y eso implica hacer un trabajo diferente con la Alta Dirección, pero también implica tener competencias diferentes. Ya que se logra esto, lo que se debe hacer es voltear internamente (ahora sí a la organización), a la forma en la que estamos estructurados, a los procesos críticos en los que participamos, y, a partir de ahí, comenzar a pensar en jouney maps (mapas de viaje) de los colaboradores.

En otras palabras, las empresas deben pensar como los colaboradores y trabajar para mejorar las experiencias que se les brindan a ellos; por ejemplo, pensar en cómo reciben los equipos de trabajo los colaboradores, su gafete, su tarjeta de nómina, en proceso de selección o en la carta oferta que se les presenta al momento de su contratación; y hacer que esos procesos se lleven a cabo desde la perspectiva de la vivencia del ser humano y no del proceso como tal.

En la medida en que se empiecen a trazar los journey maps críticos, el colaborador va a ser tomado más en cuenta y vamos a ser más capaces de identificar eso que llamamos momentos de verdad o de valor dentro del mundo laboral.

_{[1] La Cuarta Revolución Industrial se refiere a un mundo más inteligente y más conectado que se está construyendo a nuestro alrededor en este preciso momento, impulsado por innovaciones que generalmente se manifiestan como nuevas tecnologías (“¿Qué es la Cuarta Revolución Industrial?”, Salesforce, 2018).}

_{[2] “The Open Talent Economy”, Deloitte, 2013.}

_{[3] “2023 Global Human Capital Trends”, Deloitte Insights, 2023.}