Welke factoren beïnvloeden bestuurdersbeloning?

Article

Welke factoren beïnvloeden bestuurdersbeloning?

Governance per land vertaalt zich door in salaris ceo’s

Xavier Baeten, hoogleraar Remuneratie en Duurzaamheid aan de Vlerick Business School, laat zijn licht schijnen over het beloningsbeleid van beursgenoteerde bedrijven in zes Europese landen, waaronder Nederland. Wat drijft de ceo? Welke factoren beïnvloeden het salaris van bestuurders het meest? En leidt de nieuwe governance code tot loonmatiging onder directeuren?

Commissarissendebat: Remuneration in the Boardroom

Nederland puriteins?

Het beloningsbeleid bij (al dan niet publieke) ondernemingen is regelmatig onderwerp van discussie. Zeker de laatste jaren is er veel maatschappelijke commotie over de hoogte van topsalarissen van bestuurders. Bonussen zouden de intrinsieke motivatie om het juiste te doen in de weg zitten. De nieuwe Corporate Governance Commissie verwacht van commissarissen een kritische blik op het gebied van bestuurdersbeloningen. Aandeelhouders in de hele Europese Unie kregen een grotere stem in het debat over de bonussen van directeuren. De corporate governance code probeert de opwaartse remuneratiespiraal om te draaien met de eis tot transparantie over het interne beloningsgebouw: de ratio tussen de vergoeding van de top versus de rest van de organisatie. “Ik ben een fervent tegenstander van het communiceren van pay ratio’s”, zegt Baeten. “Een goede pay ratio wil niet zeggen dat er geen onrechtvaardig beloningsbeleid is. En zulk beleid lokt het outsourcen van de laagst betaalde medewerkers uit, om zo de pay ratio te verbeteren. Dat kan niet de bedoeling zijn. Het goede nieuws is dat er in de Europese Shareholder Rights Directive die afgelopen zomer uitkwam geen gewag meer van wordt gemaakt. In de Nederlandse governance code wordt er wel om gevraagd: jullie zijn wellicht iets te puriteins geweest.”

Size, size, size

Recent onderzoek door Baeten c.s. onder meer dan zevenhonderd ceo’s uit zes landen leverde een aantal opmerkelijke uitkomsten op. Baeten: “Zo bedraagt het gemiddelde jaarsalaris van een ceo van een AEX-bedrijf € 2.965.000,-: dat is vierenhalf keer zoveel als dat van een AScX-bedrijf. Er treedt dus een zwaar exponentieel effect op naarmate een bedrijf groter wordt.” Wat beloning betreft zit Nederland vergeleken met België, Frankrijk, Duitsland de UK en Zweden aan de bescheiden kant als het gaat om de grote bedrijven. Voor de overige bedrijven zit ons land ongeveer in het midden. In België liggen de salarissen – zeker bij de grote bedrijven – een stuk lager. “Van Zweden wordt wel gezegd dat ze er strenger zijn op beloningen”, aldus Baeten, “maar dat gaat niet op op het vlak van vaste remuneratie. Wel is er duidelijk een andere samenstelling van salarissen. De UK scoort het hoogst met 4,4 miljoen aan jaarsalaris; dat zit hem in de long term incentives. Je ziet duidelijk dat governance en het culturele model van een land worden doorvertaald in de bestuurdersbeloning. België en Frankrijk zijn risico-averse landen met een sterk familiaal aandeelhouderschap en een lage variabele beloning. In het Angelsaksische model zijn bedrijven afhankelijker van publieke financiering. In Duitsland zijn de bonussen stukken hoger.” Maar welke factoren hebben nu de meeste impact op de totale beloning? “Leeftijd, sekse, afkomst van een ceo: het valt allemaal in het niet bij de grootte van een onderneming. Executive pay is driven by size, size, size.”

Psychologische aspecten

Maar geld maakt niet gelukkig, en dat geldt ook voor ceo’s. Uit eerder onderzoek van Vlerick Business School onder 950 Vlaamse en Nederlandse directeuren, blijkt dat financiële beloning bij lange na niet hun belangrijkste drijfveer is. Het meeste plezier halen ze uit de uitdaging die hun werk ze biedt, de samenwerking met het topmanagement en andere non-financial rewards. De hoogte van het salaris heeft weinig impact op het werkengagement. “Volgens mij is rechtvaardigheid belangrijk”, stelt Baeten vast. “Als je het gevoel hebt niet rechtvaardig betaald te worden, gaat de motivatie hard achteruit. Dat, en procedural justice: het gevoel dat men heeft bij de besluitvorming om tot het salaris te komen. De hoogte maakt het verschil niet.” Opvallende conclusies uit het onderzoek zijn verder dat het hebben van een remuneratiecommissie gepaard gaat met een hoger salarisniveau en dat het hebben van een Angelsaksische voorzitter van zo’n commissie het salaris van een ceo nog wat meer doet stijgen. “Hoe meer de leden van de remuneratiecommissie zelf betaald krijgen, hoe hoger het salaris van de ceo. Maar als er een aandeelhouder in de commissie zit, valt het salaris vaak lager uit. Dus de grootte van een bedrijf bepaalt veel, maar psychologische aspecten in een remuneratiecommissie spelen blijkbaar eveneens een rol.”

Benchmark en matiging

In bedrijven met een gestructureerde benchmarking zijn ceo’s een stuk tevredener, maar ze hebben wel het idee minder impact te hebben op de uitkomst van het remuneratieproces. De stelling dat de benchmark de belangrijkste parameter zou moeten zijn bij het vaststellen van de hoogte en samenstelling van een bestuurdersbeloning kan dan ook rekenen op evenveel voor- als tegenstanders. Volgens Baeten wordt er nog onvoldoende tijd besteed aan vragen als: ‘Wie is onze peer group?’. De benchmark is volgens hem noodzakelijk omdat die de eerder genoemde rechtvaardigheid op kan leveren. Maar, zegt hij ook: “Als u zich boven de benchmark presenteert, is dat een uiting van zwakte. Mensen kopen met geld, daar krijg je huurlingen van.”
Over de vraag of de nieuwe code zal leiden tot matiging van de beloning van bestuurders zijn de meningen tijdens het commissarissendebat bijna net zo verdeeld. Het principe ‘comply or explain’, dus: ‘leg uit waarom je afwijkt van de norm’, zou disciplinerend kunnen werken. Aan de andere kant stelt de code geen harde eisen aan de kwaliteit van de uitleg. Baeten, tot slot: “Als ik de code lees vanuit mijn achtergrond zijn de intenties mooi. Maar we zijn natuurlijk ontzettend creatief: mensen proberen op een andere manier hetzelfde te krijgen. Veel hangt af van de controlerende aandeelhouder. En de maatschappelijke trend neigt naar matiging. Een Raad van Commissarissen moet ook die maatschappelijke antenne vertegenwoordigen en de moed hebben om ‘nee’ te zeggen.”

Around the Boardroom programma

Het Comissarissenprogramm is onderdeel van het Around the Boardroom programma van Deloitte Nederland. Meer informatie over dit programma kunt u vinden op www.deloitte.nl/AtB.

Meer informatie?

Wilt u graag meer weten over bestuurdersbeloningen, het Commissarissenprogramma of het Around the Boardroom Programma? Neem dan contact op met Caroline Zegers via czegers@deloitte.nl / +31 (0) 6 5318 3728.

Vond u dit nuttig?