Grip op zelfsturende teams

Article

Grip op zelfsturende teams

Lang geleden, toen ik accountant in opleiding was, leerde ik de mantra “vertrouwen is goed, maar controle is beter”. In de HR-omgeving waar ik jaren later mijn horizon verbreedde, leerde ik juist het tegenovergestelde: “controle is goed, maar vertrouwen is beter”. Nu het fenomeen zelfsturende teams gemeengoed begint te worden, en ik wisselende ervaringen hoor over het succes daarvan, raak ik er steeds meer van overtuigd dat de waarheid in het midden ligt. Vertrouwen is goed, en controle ook!

David Breugem | 28 november 2017

Het voordeel van zelfsturing
De ontwikkeling om teams zichzelf te laten organiseren, zonder direct toezicht van een leidinggevende, is best logisch. Aangezien teamleden met hiërarchische macht naast positieve ook negatieve invloed hebben op de prestaties van het team (1), kan het per saldo voordelig zijn om die rol te elimineren. Dat kan de prestaties van een team ten goede komen, zeker als de totstandkoming van het teamresultaat toch al grotendeels afhangt van de collectieve wijsheid van diverse teamleden. Bijvoorbeeld als een team gevormd is om een nieuwe oplossing te bedenken.

Hiërarchie-arme managementinstrumenten
Dat een zelfsturend team geen direct leidinggevende heeft, wil nog niet zeggen dat er geen (andere) sturende maatregelen zijn. Hieronder geef ik een opsomming van managementinstrumenten die weliswaar het gedrag sturen, maar niet zijn gebaseerd op persoonlijke hiërarchische bevoegdheden. Met deze instrumenten houdt de organisatie een bepaalde mate van controle over de activiteiten van een zelfsturend team, (nagenoeg) zonder het voordeel teniet te doen van het ontbreken van de negatieve invloed van een leidinggevende.

Grip op zelfsturende teams (long read)

Doelen formuleren

Een team kan pas functioneren als het gemeenschappelijke doel duidelijk is. Het team is bovendien pas relevant als dat doel past in de strategie van de organisatie waartoe het behoort. Dit geldt ook voor zelfsturende teams. Zelfsturing betekent niet dat het team eigen doelen kiest, maar dat potentiële teamleden zich vrij voelen om al dan niet toe te treden tot het team: ‘kies je voor dit team, dan kies je voor het bijdragen aan deze doelstelling’. Met een concrete doelformulering is een zelfsturend team meer ingekaderd.

Wil jij (nog) wel bij dit team horen?
Bij zelfsturende teams zou de selectie van teamleden meer gewicht moeten krijgen dan in een team onder leiding van een manager. Tijdens de selectie zijn de drijfveren van de medewerker een belangrijke indicator voor de mate waarin hij zal handelen in de geest van de organisatiestrategie. Die motieven moeten medewerker en organisatie dan ook zorgvuldig onderzoeken, voordat tot toetreding tot het team wordt besloten. Betrokkenheid bij het gezamenlijke doel is zo belangrijk in een zelfsturend team, dat ik zou aanraden om de ‘selectie’ na een paar jaar te herhalen.

Standaard werkwijzen

Een gereguleerd beroep heeft veel invloed op het gedrag van een professional. Die weet wat hem te doen staat onder diverse omstandigheden, ook in onverwachte situaties. De professional is gevormd door zijn opleiding en training, waardoor in samenwerking met beroepsgenoten een half woord genoeg is om elkaar te begrijpen. In een beroepsmatige omgeving werken zelfsturende teams vanzelf al binnen een strak kader.

Draagvlak creëren voor ‘onze werkwijzen’
Maar lang niet alle professionele activiteiten zijn gereguleerd door een beroep. In een organisatie met zelfsturende teams zou daarom veel aandacht moeten worden besteed aan het ontwikkelen en in stand houden van standaard werkwijzen. Als dat niet door een beroepsorganisatie wordt afgedwongen, dan moet de organisatie daarin voorzien. Net als een beroepsorganisatie steeds haar relevantie moet bewijzen, moet ook voor standaard werkwijzen draagvlak worden gecreëerd bij zowel het bestuur als de zelfsturende teams.

Bedrijfseconomische kaders

Ook als de organisatie bewust kiest voor zelfsturende teams, zal de centrale directie sterk geneigd zijn om kpi’s en financiële resultaten van de teams te monitoren. Het argument hiervoor zal zijn dat ingrijpen gerechtvaardigd (en nodig) is als de resultaten van een team niet goed zijn. Hoe begrijpelijk deze reflex ook is, een top-down ingreep leidt zelden tot de gedragsverandering die beoogd werd; mensen zijn meestal niet bereid om te leren als het leermoment wordt afgedwongen.

Niet de resultaten monitoren, maar het leerproces
Het belang van de organisatie is juist dat het zelfsturende team zichzelf blijft ontwikkelen om betere prestaties te leveren. Stuurinformatie (analytics) kan daar zeker aan bijdragen, mits het team invloed heeft op de totstandkoming van de informatie en de uitkomsten zelf kan interpreteren (2). Verantwoordelijkheid voor een gezonde, duurzame bedrijfsvoering is een logische voorwaarde voor zelfsturing. Wat dit concreet inhoudt moet het team zichzelf leren; de centrale directie kan dit leerproces wel bevorderen en monitoren.

Teamstatuut

Weliswaar heeft een zelfsturend team geen direct leidinggevende, maar dat wil niet zeggen dat er in het geheel geen formele bevoegdheden zijn. Een zelfsturend team is eigenlijk net een kleine democratie, vergelijkbaar met een Vereniging van Eigenaars. Daarin kunnen leden elkaar voor een bepaalde termijn benoemen in een specifieke rol. Welke rollen er zijn, met welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden, kan worden opgenomen in een teamstatuut.

Aandacht voor alle organisatieaspecten
De organisatie kan zelfsturende teams binden aan een centraal teamstatuut, waarbij het team uiteraard de vrijheid heeft om zelf de rollen in te vullen. Onderzoek van Belbin naar de effectiviteit van teams laat zien dat het vooral belangrijk is dat alle organisatieaspecten aandacht krijgen (3). Zelfs als sprake is van een tekort aan kwaliteit bij degene die de rol vervult, dan nog doet dit weinig afbreuk aan het positieve effect op de teamprestaties die het gevolg is van brede aandacht voor bedrijfsvoering aspecten.

Escalatieprocedures

Een zelfsturend team moet in beginsel zelf onderlinge geschillen en onverwachte knelpunten oplossen. Maar soms is ‘het perspectief van buiten’ nodig om nieuw licht op een kwestie te werpen, en soms schiet simpelweg de expertise van het team tekort. Daarom heeft een zelfsturend team escalatiekanalen nodig. De centrale directie kan deze escalatiekanalen organiseren, en het gebruik daarvan overlaten aan het zelfsturende team. Zo blijft de zelfsturing intact, maar wordt de kans op een crisis in het team zo klein mogelijk gemaakt.

Maak afspraken als de sfeer goed is
Het is verstandig om de werking van escalatieprocedures te bespreken op een moment dat er nog geen vuiltje aan de lucht is. Het teamstatuut kan voor bepaalde situaties een contactpersoon aanwijzen, of instrumenten om de situatie anderszins op te lossen. Denk bijvoorbeeld aan intervisie met andere teams. Hoe laagdrempeliger de escalatiekanalen zijn, des te beter kan het zelfsturende team er gebruik van maken.

Tot slot

De instrumenten in dit artikel kunnen in verschillende maten van intensiteit worden ingezet. De organisatie die voordeel verwacht te hebben van zelfsturing, doet er waarschijnlijk niet verstandig aan om alle genoemde instrumenten op maximale sterkte in te zetten. Er is dan immers weinig zelfsturing meer over.

De organisatie die zelfsturing niet als aantrekkelijke optie ziet, zou ik willen uitdagen om het verschil te benoemen in de mate van beheersing tussen de huidige managementmethode en de situatie waarin alle instrumenten uit dit artikel zouden worden ingezet. Hoeveel control verlies je dan eigenlijk?
Zelfsturing hoeft geen afbreuk te doen aan de mate van beheersing van de bedrijfsvoering.

Geïnteresseerd geraakt door dit artikel, maar benieuwd naar wat meer verdieping? Lees ook de long read-versie.

Grip op zelfsturende teams (long read)

Lees ook

Lees bijvoorbeeld De hiërarchieparadox

Lees meer in de Zes regels succesvolle HR analytics

Lees meer hierover in Gun je teamleider een eigen team 

Vond u dit nuttig?